Маркетинговые стратегии для российских компаний - Липсиц И.В.
Скачать (прямая ссылка):
в 1998 г. Тогда также наблюдался всплеск продаж иномарок, и перепроизводство "Жигулей" составило примерно 50 тыс. машин. Но грянувший вскоре кризис вновь сделал продукцию ВАЗа востребованной и на некоторое время избавил вазовцев от проблем со сбытом. Член правления одного из крупнейших дилеров ВАЗа — компании "Автомир" — Алексей Проскуряков так прокомментировал журналу "Эксперт" сообщение из Тольятти: "Мы считаем это решение грамотным и совершенно некризисным ходом коммерческой структуры Надо разобраться с товарными запасами, скорректировать программу производства. Мы видим, что емкость рынка по вазовским моделям в этом году снизилась в Москве с обычного объема в 12—14 тыс. машин в месяц где-то на 10%. Похожая ситуация и в других регионах. Поэтому уменьшение годового производства на 25 тыс. автомобилей, а это всего 3% от мощностей ВАЗа, не столь существенно. Тем более что на заводе обещают за эти две недели кое-что предпринять для повышения качества продукции"
Новейшая история этого предприятия свидетельствует о том, что его руководство умеет считать деньги и просчитывать комбинации, их приносящие. Особенно это проявилось по-
" См.: Безвсрхов А Экстренное торможение // Эксперт. 2002. Nt 39. 21 октября.
25 Глава 1. Понятие конкурентоспособности
и конкурентных стратегий
еле кризиса 1998 г., из которого ВАЗ извлек максимальную выгоду Тогда ставшие недорогими из-за девальвации рубля "Жигули" и "Лады" быстро заполнили ниши, освободившиеся от иномарок. Оно и понятно: цены на "десятки" упали с 8 до 4 тыс. долл., а заднеприводные "семерки", которые продавались по 5,5 тыс. долл., подешевели почти на 3 тыс. Затем с каждым годом в Тольятти только наращивали их выпуск, выйдя в итоге на рекордные объемы, для чего было задействовано даже опытное производство. В 2001 г. на долю Волжского завода пришлось уже 75% выпуска всех отечественных автомобилей и 48% российского рынка. (В этот момент бизнес-стратегию ВАЗа можно было четко позиционировать, как стратегию В.)
Что касается самой продукции ВАЗа, то новинки действительно появлялись, но главным образом в виде модернизированных "Самар" и во многом устаревших по сравнению с западными моделями "десяток". На отечественном "безрыбье" они стали популярными и постепенно их доля достигла 2/3 от общего объема продукции завода. При этом нужно учесть, что себестоимость выпуска новых моделей и стареньких "пятерок" разнится на считанные проценты, в то время как их отпускные цены отличаются в несколько раз, что делает первые чрезвычайно рентабельными. Не случайно сейчас ВАЗ активно реализует программу полного снятия с производства всех
старых, еще "фиатовских" заднепри-водных моделей и передачи их сборки на СеАЗ и "Иж-Авто", что позволит ему полностью сосредоточиться на производстве высокодоходных моделей.
Весной и летом 2002 г. почти все российские автозаводы во главе с ВАЗом поднимали отпускные цены, что к осени привело к снижению темпов продаж и затовариванию складов дилеров. Так что последние вынуждены были в сентябре встретиться дгя выработки согласованной ценовой политики и вместе с тем снизить объемы заказов. В итоге к началу октября на ВАЗе оказались выкупленными вперед только 60% запланированных к выпуску машин, хотя прежде все месячное производство по условиям договоров продавалось заранее.
Даже зная это, ВАЗ не собирался идти на снижение цен. "Об этом не может быть и речи", — категорично заявил журналистам Владимир Каданников 23 сентября на открытии СП с "General Motors" Однако "подвинуться" автогиганту все же пришлось — сначала дилерам разрешили выкупить октябрьские машины по июньским ценам, затем Волжский завод взял на себя расходы по доставке своих автомобилей в Москву, а также пообещал дилерам начать возмещение затрат по гарантийным ремонтам.
Но переломить ситуацию подобные уступки не смогли, и кризис перепроизводства на крупнейшем отечественном автозоводе все-таки случиг-
26 1.3. Содержание
бизнес-стратегии
ся. Дальнейшее развитие событий, да и судьбо предприятия в значительной степени зависят от того, как быстро менеджмент ВАЗа сумеет освободиться от ощущения собственной ис-
ключительности и непотопляемости и вступить в жесткую конкурентную борьбу с пришедшими в Россию иностранными производителями и импортерами.
Выше мы уже упоминали о том, что все виды конкурентных преимуществ делятся на две группы:
1) преимущества низкого порядка (дешевые ресурсы);
2) преимущества высокого порядка (уникальные ресурсы и товарная марка) В настоящее время многие российские фирмы облазают преимуществами
только низкого порядка, что не сулит им устойчивой конкурентоспособности. И J же первые годы функциоііироваї іия приватизированных предприятий в рыночной среде пока тати, что больший успех приносит в России опора на конкурентные преимущества высокого порядка, например, хорошую репутапию фирмы.
АО "Большевик" действует на одном из наиболее конкурентных российских рынков — рынке кондитерских изделий. После либерализации внешней торговли в 1992 г. этот рынок был вначале практически полностью захвачен иностранными фирмами, и российские кондитерские изделия почти исчезли с прилавков магазинов Все это полностью относится и к АО "Большевик", хотя это предприятие в СССР считалось одним из лучших и его продукция пользовалась большим успехом у покупателей и продавалась всегда хорошо Тем не менее объем
