Маркетинговые стратегии для российских компаний - Липсиц И.В.
Скачать (прямая ссылка):
продаж АО "Большевик" в период с 1990 по 1996 г. снизился вдвое. Спад составлял в среднем 14% в год*.
В 1994 г. компания "Большевик" стала частью Группы предприятий "Danone". Ее владельцы сменили менеджмент компании и поставили перед ним задачу вывода предприятия из кризиса Руководством АО была разработана стратегия реструктуризации и восстановления конкурентоспособности. Центральными элементами этой стратегии стали:
• создание коммерческого отдела;
• создание отдела маркетинга,
Pubak С. Третью жизнь Яков MoitxJic решил прожить сладко // Капитал. 1997. 12
IX нонОрн.
27Глава 1. Понятие конкурентоспособности
и конкурентных стратегий
• упор на качество продукции;
• рационализация ассортимента в соответствии с предъявляемым спросом.
При этом основной упор был (делан на известность торговой марки
"Большевик" среди покупателей. Именно на это была нацелена вся рекламная стратегия, построенная на слогане "Вкус, знакомый с детства". В сочетании с мероприятиями по изменению ассортимента и улучшению упаковки это дало хороший эффект. В настоящее время объемы продаж АО "Большевик" растут практически теми же темпами, что в среднем по отрасли пищевой промышленности. Рентабельность активов по итогам 2002 г. несколько ниже, чем в среднем по отрасли — 7,7% против 9,1%, однако показатели, характеризующие эффективность использования ресурсов, финансовую устойчивость и хозяйственную активность, значительно выше (см табл.).
Показатели ОАО с иностранными инвестициями "Большевик" В среднем по пищевой промышленности
Рост выручки в 2001 -2002 гг. 0,92 1,18
Рост выручки в 1 999—2002 г». 1,97 2,23
Производительность труда, ты руб /человек 1228 1039
Рентабельность активов, % 7,7 9.1
Рентабельность собственного опитала. % 8,7 20,2
Затраты на рубль, руб./руб. 0.64 0,78
Средний коэффициент текущей ЛИКВИДНОСТИ SO ПвриОД 3,52 1,17
Ковффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами в среднем за период 0,71 -0,11
Степень платежеспособности г о текущим обязательствам 0,85 3 28
Коэффициент обшей оборачиваемости сктивов 1,66 1.58
Изменения чистых активов 1,03 1.19
281.3. Содержание
бизнес-стратегии
Возвращаясь к результатам анализа, проведенного выше, мы неизбежно приходим к выводу, что большинство российских промышленных предприятий не может принять на вооружение в качестве долгосрочных ни стратегию А, ни стратегию В основанные на низких издержках производства.
Это связано с тем, что существующие сейчас преимущества по уровням затрат связаны с дешевизной ресурсов, что, как известно, является преимуществом низкого порядка, а поэтому со временем будут исчерпаны. Большинство отечественных предприятий не обладают технологиями и организацией производства, обеспечивающими преимущество перед конкурентами по уровню затрат. Так обстоят дела лаже в бывшей оборонной промышленности, всеїда являвшейся техническим лидером советской экономики.
На предприятиях оборонного комплекса есть объективная возможность придерживаться бизнес-стратегии С или даже D Эти предприятия практически никогда не фокусировались на снижении затрат, так как работали на госзаказ, но при этом, как правило, производили уникальную продукцию. Вследствие экономических преобразований предприятия ВПК потеряли гарантированный рынок сбыта и в начале 1990-х гг. многие из них либо закрылись, либо попытались перейти на выпуск гражданской продукции.
Как отмечает один из ведущих отечественных экспертов по проблемам оборонной промышленности и конверсии 13. Рассадин, предприятия этой отрасли были мало способны к эффективной конкуренции в силу следующих причин':
1) организация производства на оборонных предприятиях была основана на принципе "натурального хозяйства", что вело к загрузке вспомогательных производств (изготовление метиюв, инструментов, тары и др.) с использованием "оборудования не более чем на 30% и с издержками, превышающими на два порядка аналогичные показатели крупносерийных производств";
2) высокий уровень качества продукции обеспечивался не за счет применения передовых технологий, а преимущественно за счет высочайшей квалификации исполнителей, их индивидуальных качеств, что порождаю необходимость в завышении у ровня оплаты труда как средства сохранения кадров и вело к росту затрат на выпуск продукции;
3) завышение накладных расходов, достигающее 500—800% и более (по отношению к заработной плате) и обусловленное наличием избыточных производственных плошадей, оборудования, численности высококватифицирован-ньгх к ал рои
* PactajiiH В Н. Оборонная ориентация промышленного производства // Вопросы прогнозирования 1996. N- 2. С. 19—21
29Глава 1. Понятие конкурентоспособности
и конкурентных стратегий
Это означает, что маржинальные затраты на увеличение выпуска гражданской продукции даже у наиболее благополучных с точки зрения технической оснащенности предприятий российского ВПК неизбежно будут выше, чем у их конкурентов (особенно зарубежных). А потому конверсируемым предприятиям ВПК, равно как и большинству других российских промышленных предприятий (хотя исключения, конечно, существуют) опасно стремиться к освоению той стандартной продукции, на рынках которой они столкнутся с ценовой конкуренцией, т.е. получат шансы на сбыт лишь при достижении более выгодно! о покупателям соотношения "цена/полезность".