Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка):
быть достигнуты результаты.
Ресурсы определяют человеческий, финансовый, технический и организационный факторы
достижения желаемых результатов.
Ответственность определяет стандарты эффективности работы и параметры оценки.
Последствия определяют, что произойдет в результате оценки.
Рис. 7. /. Пять факторов достижения согласия при выполнении совместных проектов [15] ГЛАВА 7. Постановка целей 141
Взаимопонимание, достигнутое по данным пяти аспектам, обеспечивает общее видение ожидаемых результатов совместной деятельности и диктует стандарты, с помощью которых исполнители могут отслеживать индивидуальные достижения. Таким образом, менеджерам не следует стараться контролировать подчиненных. Более эффективный путь — добиться их согласия и точного понимания предъявляемых требований. При этом задача менеджера сводится к тому, чтобы способствовать сотрудничеству между исполнителями. Работники могут принимать на себя ответственность и самостоятельно оценивать результаты своей работы. Во многих случаях именно исполнитель интуитивно понимает, как улучшить текущее положение дел. Таким образом, проницательность и вовлеченность в рабочий процесс непосредственных исполнителей куда важнее и эффективнее постоянного контроля со стороны менеджеров [16].
ТЕСТ
Прочитайте утверждения и определите, истинны они или ложны. Если вы допустите ошибки, вернитесь к соответствующим темам этой главы и повторите их. Обведите правильные ответы.
Да Нет 1. Конкретные цели снижают неопределенность относительно того,
чего ожидают от исполнителя. Да Нет 2. Цели необходимо устанавливать чуть выше того уровня, которого реально можно достичь, чтобы повысить мотивацию исполнителя.
Исполнителю с высшим образованием трудные цели скорее покажутся стимулирующими, а не недостижимыми. Совместная постановка целей снижает готовность исполнителя приложить все усилия, чтобы достичь их. В процессе достижения целей наиболее эффективна внутренняя обратная связь.
Любые рабочие обязанности могут быть измерены количественно и использованы в процессе постановки целей. При постановке целей краткосрочные цели имеют преимущество над долгосрочными.
Небольшое продвижение на пути к сложной цели всегда должно оцениваться выше, чем полное достижение легкой цели. Менеджеры могут способствовать достижению целей работниками.
Исполнители усерднее работают над достижением целей, если их успехи достойно поощряются и вознаграждаются.
Ответы: 1. Да; 2. Нет; 3. Нет; 4. Нет; 5. Да; 6. Нет; 7. Нет; 8. Нет; 9. Да; 10. Да.
Да Нет 3.
Да Нет 4.
Да Нет 5.
Да Нет 6.
Да Нет 7.
Да Нет 8.
Да Нет 9.
Да Нет 10. 142 ЧАСТЬ III. Мотивация
ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ КОНТРОЛЬНАЯ ТАБЛИЦА_
Оценивая навыки постановки целей, как свои собственные, так и других людей, обратите внимание на типы поведения, описанные ниже.
Менеджер, успешно устанавливающий цели, поступает следующим образом:
• определяет ключевые задачи для каждого из исполнителей;
• устанавливает конкретные и стимулирующие цели по каждой из задач;
• четко оговаривает крайние сроки достижения каждой из целей;
• позволяет своим подчиненным активно участвовать в процессе постановки целей;
• определяет более и менее приоритетные цели;
• оценивает цели согласно их сложности и важности;
• отлаживает механизм обратной связи для оценки прогресса на пути к достижению целей;
• поощряет исполнителей в соответствии с их успехами на пути к достижению целей.
МОДЕЛИРУЮЩЕЕ УПРАЖНЕНИЕ_
Постановка целей в Государственном банке шт. Вермонт
Действующие лица. Робин Гордон и Луи Миллан.
Цели. Предоставить участникам ролевой игры возможность участвовать в процессе постановки реальных, поддающихся контролю и оценке целей, а остальным студентам — понаблюдать за применением навыков, описанных в этой главе.
Описание ситуации. Келли Фрам только что повысили в должности и теперь она является менеджером по операциям в одном из крупнейших подразделений Государственного банка шт. Вермонт. В ее подчинении три супервизора, которые отчитываются непосредственно перед ней, и 35 кассиров. Один из супервизоров ответственен за 15 кассиров, а два других отвечают за взаимоотношения с клиентами и компьютерное обеспечение. Келли отчитывается перед главным менеджером, который, в свою очередь, непосредственно подчинен президенту банка.
Келли предложила всем троим супервизорам установить цели — как для самих себя, так и для подчиненных. Чтобы начать процесс постановки целей, один из супервизоров, Роберт Гордон, ответственный за кассиров, провел совещание с главным кассиром Луи Милланом. ГЛАВА 7. Постановка целей 143
Роль Робина Гордона. Ваша задача — установить цели для Луи Миллана. Эти цели могут включать: внимательность к клиентам, обходительность по отношению к ним, поддержание порядка в кассах, посещение тренингов для совершенствования рабочих навыков. В прошлом перед кассирами ставили такие цели: 1) приветствовать клиентов с улыбкой, поддерживать с ними зрительный контакт, называть их по именам; 2) осуществлять перекрестные продажи ; 3) выполнять все регулярные транзакции в течение 90 секунд; 4) благодарить каждого клиента за сотрудничество. Вы убежденный сторонник сотрудничества в принятии решений и ожидаете от Луи активного участия, поскольку он самый опытный кассир в банке.
