Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка):
8. Latham G. P., Mitchell T. R. and Dossett D. L. Importance of Participative Goal Setting and Anticipated Rewards on Goal Difficulty and Job Performance // Journal of Applied Psychology. - April 1978. - P. 163-171.
9. Locke E. A. and Schweiger D. M. Participation in Decision Making: One More Look — In:
B. M. Staw, ed. Research in Organizational Behavior. Vol. 1. — Greenwich, CT : JAI Press, 1979, p. 265-339.
10. Ivancevich J. M. and McMahon J.T. The Effects of Goal Setting, External Feedback, and Self-Generated Feedback on Outcome Variables: A Field Experiment // Academy of Management Journal. - June 1982. - P. 359-372.
11. Locke, Edwin A., and Gary P. Latham. Goal-Setting: A Motivational Technique That WorksI - (Englewood Cliffs, NJ : Prentice Hall, 1984.
12. Latham, Gary P., and Edwin A. Locke. Goal Setting —A Motivational Technique That Works // Organizational Dynamics. - Autumn 1979. P. 68-80.
13. Rousseau D. M. Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements. — Newbury Park, CA : Sage, 1995.
14. Osland J. S., Kolb D. A. and Rubin I. M. Organizational Behavior: An Experiential Approach, 7th ed. - Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall, 2001, p. 11-26.
15. Covey S. R. The 7 Habits of Highly Effective People. — New York : Simon & Schuster, 1990, p. 194-195.
16. Ibid.
17. Adapted from Klingner D. E. When the Traditional Job Description Is Not Enough. Reprinted with the permission of Personnel Journal, Inc. — Costa Mesa, CA (all rights reserved), 1979. ГЛАВА
НАСТАВНИЧЕСТВО, КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ И МЕНТОРСТВО
ОПРОСНЫЙ ЛИСТ. СОДЕЙСТВИЕ РАЗВИТИЮ ПОДЧИНЕННЫХ
Прочитайте утверждения и определите, поступаете ли вы указанным образом часто, иногда или редко. Помните, что вы должны отвечать как действуете или действовали бы в воображаемой ситуации, но не как, по вашему мнению, вам следовало бы поступать. Если у вас нет опыта работы менеджером, вообразите, что вы работаете на этой должности, и исходя из этого выберите наиболее подходящие ответы.
Обведите правильный ответ.
_ 1. Объясняю подчиненным, как им следует выполнять свою работу. Да Нет
_ 2. Не тороплюсь с осуждением и оцениванием работы сотрудников. Да Нет
_ 3. Стараюсь быть для подчиненных образцом для подражания. Да Нет
_ 4. Помогаю подчиненным в долгосрочном планировании карьеры. Да Нет
_ 5. В общении с подчиненными придерживаюсь стиля сотрудничества. Да Нет
_ 6. Применяю навыки активного слушания. Да Нет
_ 7. Проявляю уважение к личности каждого сотрудника. Да Нет
_ 8. Стремлюсь к тому, чтобы работа подчиненных соответствовала хотя бы минимальному приемлемому стандарту. Да Нет
_ 9. Не приемлю ошибок со стороны подчиненных. Да Нет
_ 10. Делегирую ответственность за качество выполнения задания его непосредственному исполнителю. Да Нет
_ И. По возможности стараюсь помогать подчиненным в выполнении работы, а не обучать их, поскольку это более требует меньше времени. Да Нет
_ 12. Сохраняю свои отчеты и записи, касающиеся обратной связи, чтобы использовать их при ежегодной оценке результатов работы Да Нет
сотрудника. 154 ЧАСТЬ III. Мотивация
_ 13. Проявляю гибкость в помощи подчиненному и исхожу из Да Нет
особенностей конкретной ситуации.
_ 14. Тепло, по-дружески поддерживаю каждого подчиненного, Да Нет
утверждая безусловную ценность его личности, вне зависимости от текущих проблем.
_ 15. Считаю ошибки подчиненных возможностью дальнейшего их Да Нет
обучения.
Оценка и интерпретация
С помощью приведенного ключа подсчитайте количество правильных ответов. 1. Нет; 2. Да; 3. Да; 4. Нет; 5. Да; 6. Да; 7. Да; 8. Нет; 9. Нет; 10. Нет; 11. Нет; 12. Нет; 13. Да; 14. Да; 15. Да.
Количество правильных ответов_
Сумма от 12 баллов и выше свидетельствует о том, что вы умеете поддерживать подчиненных и стимулировать их профессиональное развитие.
Сумма от 8 до 11 баллов говорит о том, что соответствующие навыки требуют отработки.
Сумма 7 балов и ниже означает, что вам следует основательно потрудиться над своими навыками оказания помощи подчиненным.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Содействие подчиненным в их профессиональном развитии и обучении — важнейший аспект работы менеджера. Такой подход к персоналу выгоден как для работников, так и для самого менеджера и организации в целом. Во-первых, осведомленные, умелые и компетентные исполнители значительно облегчают работу менеджера, который может без опасений и беспокойства делегировать им значительную долю своих обязанностей. Во-вторых, содействуя другим людям в решении их личных проблем и профессиональном росте и развитии, вы мотивируете их к достижению лучших результатов в работе.
Перед тем как перейти к обсуждению конкретных алгоритмов и практических навыков содействия развитию и обучению подчиненных, необходимо отметить, что менеджеру не следует брать на себя все виды помощи подчиненным. В большинстве команд формируются дружественные связи, в которых более опытные оказывают новичкам неформальную помощь, поддержку и содействие в решении проблем. В некоторых организациях такие дружественные системы преобразуются в программы менторства, главная функция которых состоит в передаче опыта от более старших и опытных сотрудников молодым кадрам. Роль менторов заключается в том, чтобы быть для новичков как наставниками, так и консультантами и сопровождать их на пути к повышению эффективности своей работы. ГЛАВА 8. Наставничество у консультирование и менторство 155
