Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка):
делать все от них зависящее, чтобы добиться немедленного результата, даже в ущерб достижению долгосрочных целей.
5. Определите приоритет целей. Когда вы ставите перед исполнителем две или более цели, важно задать их приоритет. Цель данного шага — побудить работников затрачивать на достижение каждой цели столько усилий и времени, сколько соответствует ее важности.
6. Оцените важность и сложность поставленных целей. Не следует искушать исполнителей возможностью выбирать более легкие цели, чтобы скорее добиться успеха. Разумеется, это преувеличение, по не позволяйте никому из своих подчиненных заявить: "Моей целью было ничегонеделание, и я в этом преуспел!". В процессе постановки целей следует учитывать их сложность для конкретных исполнителей и убедиться в том, что последние готовы прежде всего обратиться к выполнению наиболее актуальных для компании задач.
Учет важности и сложности каждой из целей позволит менеджеру точнее оценивать работу исполнителей, а последних воодушевит на постоянное повышение планки в работе. Необходимо учитывать, что исполнители, которые перевыполняют легкие задачи, в целом добиваются меньшего, чем те, которые добиваются лишь частичного выполнения очень трудных целей. Аналогично: работника, который берется лишь за низкоприоритетные задачи, следует ценить меньше, чем того, который стремиться достичь приоритетных для компании целей.
7. Определите координационные требования. Зависит ли достижение цели от сотрудничества группы исполнителей? Если да, то следует учесть возможность развития конфликта и недоразумений. Планируя совместную деятельность исполнителей, важно скоординировать действия всех участников процесса. Отказ от постановки индивидуальных целей или неумение выполнить это ведет к конкуренции, отказу от ответственности и несогласованности усилий.
Преданность достижению поставленных целей
Само по себе наличие целей не гарантирует, что исполнители приложат все усилия для их достижения. Однако ряд действий менеджера может мотивировать работников к тому, чтобы стать преданными своим целям [12].
1. Оказывайте поддержку. Менеджеру следует создать в организации атмосферу поддержки, в которой цели служат механизмом взаимодействия с исполнителями, а не средством их запугивания. Вы можете продемонстрировать свою поддержку, помогая работникам выбирать достаточно сложные, но выполнимые цели и устранять препятствия к их выполнению. Например, это означает, что менеджер уверен в наличии у исполнителей необходимого оборудования, средств, времени и других ресурсов, требующихся для решения поставленных перед ними задач.
2. Привлекайте исполнителей к постановке целей. Участие работников в постановке целей — залог их согласия брать на себя обязательства и стремиться к достижению результатов. Однако избегайте мнимого привлечения исполни- 140
ЧАСТЬ III. Мотивация
тел ей. Дайте им понять, что вы действительно заинтересованы в их вкладе. Подход, в котором менеджер единолично решает все вопросы, не принесет желаемого результата. Не считайте исполнителей глупцами. Если менеджер пытается кооптировать их, притворяясь, что ожидает их участия, но на самом деле навязывая им конкретные цели, задавая уровни исполнения и устанавливая сроки выполнения работ, исполнители воспримут это так, как оно и есть: определение целей "сверху".
3. Учитывайте возможности своих подчиненных. Каждый человек индивидуален, в том числе индивидуальны его профессиональные навыки и возможности. Когда цели ранжируются по сложности и определяются в соответствии с индивидуальными особенностями исполнителей, последние воспримут их как понятные, реалистичные, допустимые и достижимые. Если возможности человека не позволяют ему достигнуть даже начальных из поставленных перед ним целей, это говорит о необходимости дальнейшего обучения.
4. Поощряйте успехи. Есть старинная поговорка: "То, что стоит делать, стоит делать за деньги". Награждение исполнителей денежными премиями, повышением в должности, признанием, дополнительными выходными днями и т.п. в соответствии с достигнутым успехом — это мощный способ повысить их заинтересованность в дальнейшей работе.
5. Проясняйте ожидания. Совместное определение целей предполагает сходные ожидания у менеджера и исполнителя [13]. Когда ожидания какой-либо из сторон не удовлетворяются, взаимоотношения ухудшаются; их разрушают изнутри негативные эмоции, злость, обида и недоверие. Работник, который подозревает, что его обвели вокруг пальца, не способен выполнять работу эффективно. В компании, где руководство не желает удовлетворять ожидания рядовых работников или просто над этим не задумывается, недостижима командная продуктивность [14]. Чтобы эффективно управлять качеством выполнения любых работ, предусматривающих взаимодействие исполнителей, следует учитывать ожидания каждого работника. Типы этих ожиданий представлены на рис. 7.1.
Ожидаемые результаты (не методы) определяют, что и когда должно быть сделано.
Указания определяют параметры (принципы, политику и т.д.), с помощью которых должны
