Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка):
17. Bernardin H. J. and Walter C. S., Effects of Rater Training and Diary-Keeping on Psychometric Error in Ratings //Journal of Applied Psychology. — February 1977. — P. 64-69. ГЛАВА
7
ЧАСТЬ III. МОТИВАЦИЯ
ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ
ОПРОСНЫЙ ЛИСТ. МОИ НАВЫКИ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ ДЛЯ ПОДЧИНЕННЫХ
Прочитайте утверждения и определите, поступаете ли вы тем или иным образом часто, иногда или редко. Помните, что вы должны отвечать, как действуете или действовали бы в воображаемой ситуации, а не как, по вашему мнению, следовало бы поступать. Если у вас нет опыта работы менеджером, вообразите, что вы работаете на этой должности, и исходя из этого выберите наиболее подходящие ответы. Мои подчиненные:
_Часто Иногда Редко
1. Полностью независимы в постановке своих индивидуальных
целей. _ _ _
2. Имеют цели по всем ключевым аспектам эффективности своей
работы. _ _ _
3. Ставят перед собой цели, которые требуют от них определенных
усилий и профессионального совершенствования. _ _ _
4. Принимают активное участие в постановке своих целей. _ _ _
5. Принимают активное участие в определении стратегий реализации своих целей. _ _ _
6. Принимают активное участие в определении сроков реализации
своих целей. _ _ _
7. Обладают умениями и навыками, достаточными для достижения
поставленных перед ними целей. _ _ _
8. Обладают достаточными ресурсами (временем, средствами, оборудованием), чтобы достигать поставленных перед ними целей. _ _ _
9. Получают объективную обратную связь относительно того, насколько успешно они продвигаются к достижению поставленных перед ними целей. _ _ _
10. Получают достойное вознаграждение за успехи в достижении поставленных перед ними целей (например, премии, повышения
в должности). _ _ _ 136 ЧАСТЬ III. Мотивация
Оценка и интерпретация
При ответах на вопросы 2, 4, 5, 7, 8 и 9 вы получаете по 3 балла за ответ "часто", по 2 балла за ответ "иногда" и по 1 баллу за ответ "редко". Ответы на вопросы 1, 3, 6 и 10 оцените согласно противоположной шкале.
Найдите общую сумму баллов. Сумма от 26 баллов и выше свидетельствует об успешном владении навыками установления целей. Результат от 21 до 25 баллов говорит о необходимости улучшения этих навыков, а если общая сумма оказалась 20 или меньше баллов, перед вами открывается широкое поле для изменений и совершенствования .
теоретическая часть
У исполнителей должно быть четкое представление о том, чего они стремятся достичь в своей работе, чего от них ожидают. На менеджере лежит ответственность за наличие такого представления у подчиненных. Исходя из этого он помогает им устанавливать рабочие цели. Эти два утверждения на первый взгляд кажутся очевидными. Но в действительности развить соответствующее умение не так уж просто.
Важность постановки целей зачастую недооценивается менеджерами. Нередко ее принимают за нечто, само собой разумеющееся [1]. Это большая ошибка. Постановка целей — сложный навык, которым многие менеджеры вовсе не владеют. Но, учитывая алгоритм постановки целей, представленный в этой главе, менеджер может значительно повысить эффективность работы своих подчиненных [2] и получить, например, такие отзывы: "Наконец-то я понял, чего от меня ждут на этой работе".
Характеристики эффективных целей
Эффективные цели должны быть: 1) конкретными; 2) стимулирующими; 3) ограниченными временными рамками; 4) установленными совместно с исполнителем; 5) предполагающими получение обратной связи по мере выполнения работы.
1. Конкретные. Цели имеют смысл лишь тогда, когда они достаточно конкретны, чтобы их выполнение можно было контролировать и измерять. Это достигается путем постановки целей в количественных терминах. Гораздо лучше сказать: "Просверлите три новых скважины", чем просто "Просверлите скважины"; "Лимит затрат составляет 10 млн. долларов", чем "Будьте экономны"; "Улучшите продажи на моей территории на 10%", а не "Постарайтесь поднять продажи"; "В этом семестре я постараюсь получить, как минимум, две оценки "отлично" и три "хорошо", чем "Мне надо учиться лучше" [3]. Когда ясен желаемый результат, вероятность достижения цели резко повышается.
2. Стимулирующие. Цели, поставленные перед подчиненными, должны требовать от них затрат усилий. Заниженные цели неэффективны. Завышенные опасны тем, что ведут к фрустрации. И те и другие нередко игнорируются исполнителями. Лучшие цели достаточно сложны, но достижимы. Однако имейте в виду: что для одного человека "трудное испытание", для другого может оказаться "совершенно невыполнимым". Это зависит как от профес- ГЛАВА 7. Постановка целей 137
сиональных способностей, так и от индивидуального восприятия. "Высокие цели скорее покажутся достижимыми тому, кто уверен в себе и на своем счету имеет больше достижений, чем неудач" [4].
3. Ограничены временными рамками. Не ограниченные временем цели с большой степенью вероятности будут игнорироваться, поскольку не станут восприниматься срочным делом. Поэтому при постановке целей необходимо четко оговаривать сроки их выполнения [5]. Сравните два утверждения: "Я собираюсь закончить программу обучения банковскому менеджменту, получив, как минимум, 85 баллов" и "Я собираюсь закончить программу обучения банковскому менеджменту, получив к 1 февраля будущего года, как минимум, 85 баллов". Вторая цель гораздо удачнее, поскольку имеет четко определенный срок достижения.
