Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Ресурсная эффективность. От средней до высокой степени. Этот показатель будет меняться в зависимости от степени консультирования, принимаемого со стороны, и доступности внутренних и внешних данных. В общем, SWOT считается одним из наиболее эффективных с точки зрения сбережения ресурсов доступным аналитическим методом.
Объективность. Средней степени. Поддержка экспертов со стороны увеличивает объективность. Будут выявлены и представлены «слепые» зоны и расхождения во мнениях и суждениях, относящиеся к позиции директоров-распорядителей и функциональных экспертов.
Полезность. От средней до высокой степени. Предоставляет быструю картину текущего положения фирмы и ее конкурентоспособности.
Своевременность. От средней до высокой степени. SWOT-анализ может быть проведен достаточно быстро.
Сопутствующие инструменты и методы
• Анализ «слепых» зон
• Анализ SERVO
• Анализ STEEP
• Анализ национального и политического риска
• Отраслевой анализ — анализ пяти сил
• Анализ посредников
• Анализ сценария (при прогнозировании)
• Анализ цепи издержек
• Конкурентный анализ
• Анализ стратегических групп
• Факторный анализ
Литература
Andrews, К. (1971). The concept of corporate strategy. Homewood, III: R. D. Irwin.
Clawson, J. G. (1998). Strategic thinking (UVA-BP-0391). Charlottesville, VA: University of Virginia Graduate School of Management, Darden Graduate Business School Foundation.
Grant, R. (1995). Contemporary strategy analysis. Cambridge, MA: Blackwell Publishers.
Hill, Т., & Westbrook, R. (1997). «SWOT analysis: It's time for a product recall». Long Range Planning, 30(1), 46-52.
Rowe, A. J., Mason, R. O., & Dickel, К. E. (1986). WOTS-UPanalysis, strategic management—A methodological approach. Reading, MA: Addison-Wesley.
Stevenson, H. H. (1976). «Defining corporate strengths and weaknesses». Sloan ManagementReview, 17(3), 51-68.
Waterman, R. H. Jr. (1982). «The seven elements of strategic fit». Journal of Business
Strategy, 2(3), 69-73.
Weihrich, H. (1982). «The TOWS matrix—A tool for situational analysis». Long Range
Planning, 15(2), 54-66.
Глава 9. Анализ стоимостных цепочек
Краткое описание
Анализ стоимостных цепочек — это метод, используемый для выявления потенциальных источников экономического преимущества посредством определения того, каким образом главные внутренние компетенции фирмы могут быть объединены с ее внешней конкурентной средой для управления оптимальным распределением ресурсов. Цепь издержек фирмы рассматривается как часть более масштабной системы издержек фирмы, которая включает мероприятия по созданию ценности всех участников отрасли, начиная от поставщиков сырья и заканчивая последним покупателем. Анализ стоимостных цепочек подразделяет фирму по стратегически относительным мероприятиям по созданию ценности в контексте отрасли. Этот деструктивный анализ предоставляет особенно важные результаты, помогающие понять фонд прибыли отрасли и последующие стратегии, необходимые для получения конкурентного преимущества.
Исторический опыт
Профессор бизнес-школы Гарвардского Университета Майкл Портер сделал популярной концепцию анализа стоимостных цепочек в книге «Конкурентное преимущество», вышедшей в 1985 году, и данная концепция графически отображена на рис. 9.1. Новаторская работа Портера расширила сферу стратегического анализа, известную как системный анализ, который впервые был разработан
Инфраструктура фирмы (руководство и стратегии) Управление персоналом Разработка технологий и изделий Покупка Производство, Распространение Маркетинг Услуги и входящее операции и исходящее и продажи и реализация материально- и выработка материально- техническое техническое снабжение снабжение Адаптировано по Porter М. (1980)
Рис. 9.1. Цепь издержек. Источник: Porter, М. (1985): Competitive Advantage. The Free Press, New York
Джэйем Форрестером из Массачусетского технологического института. С 1961 года Форрестер разрабатывал подход отраслевой динамики для дезагрегирования отрасли по осуществляемым мероприятиям (см. Forrester, 1961). Дальнейшее развитие этого типа конкурентного анализа продолжилось в 1970-е гг., когда консалтинговая фирма McKinsey & Со. разработала Бизнес-систему, недалекого родственника анализа стоимостных цепочек.
Портер задумал эту модель как клинический подход к выявлению и ликвидации стратегических пробелов между внутренними способностями фирмы и внешней конкурентной средой. Уникальная сила анализа стоимостных цепочек состоит в том, что он может использоваться как аналитический инструмент, который поможет фирмам заполнить пробелы между возможностями фирмы и угрозами в ее конкурентной среде. Следовательно, две основных цели анализа стоимостных цепочек заключаются в выявлении: 1) возможностей для гарантирования стоимостных преимуществ и 2) возможностей для создания качественной дифференциации товаров/услуг. Компании приобретают конкурентное преимущество посредством выполнения некоторых или всех этих действий с меньшими затратами или с большей степенью дифференциации в покупательской ценности, чем у конкурентов.
