Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Также могут существовать различные вторичные применения или подразделы анализа стоимостных цепочек в погоне за конкурентной стратегией:
• Анализ конкурентов. Анализ структур издержек конкурента и источники дифференциации присущи созданию стратегии, поскольку обеспечивают целостную ценностную ориентацию, подтвержденную строгой экономической дисциплиной.
• Анализ покупательской ценности. Введение распространенной угрозы мероприятий по созданию покупательской ценности в процесс формулирования стратегии предоставляет результаты, которые заставляют анализ зависеть от низшего определяющего показателя дохода. Направление на определение двигателей покупательской ценности и концепция установления стоимости жизненного цикла — одни из самых выдающихся результатов модели анализа стоимостных цепочек.
• Определение масштаба компании. Анализ стоимостных цепочек помогает ответить на главный стратегический вопрос: «Каковы действия бизнеса, и в каких конкурентных областях стратегий фирмы они будут применены?». Расширение ограничивающей идеи традиционной концепции товар — масштаб рынка до гораздо более масштабного пространства действий по созданию ценностей стоимостной цепочки позволяет разработать корпоративную стратегию, состоящую из уникальных стратегий организационных единиц. Портер (1985) выделяет четыре разных типа масштаба, оказывающих влияние на конкурентное преимущество: сегментный, вертикальный, географический и отраслевой. Направленные стратегии могут использоваться совместно либо со стратегиями малых затрат, либо со стратегиями дифференциации.
• Стратегическое управление затратами. Расширение параметров управления затратами от традиционных подходов к универсальному сдерживанию затрат и сокращению затрат в целом по фирме до признания уникальных двигателей затрат, присущих каждому действию по созданию ценности, позволяет более эффективно управлять затратами. Например, анализ стоимостных цепочек позво
ляет фирме использовать вертикальные связи с поставщиками и покупателями. Расширение горизонта затрат также сориентирует фирму на возможность инвестирования по некоторым мероприятиям (например, управление качеством) с целью обеспечения безопасности других действий по стоимостным цепочкам (например, переработка), что, таким образом, увеличивает покупательскую ценность.
• Интеграция. Анализ стоимостных цепочек помогает фирмам рационально инвестировать в стратегии вертикальной или горизонтальной интеграции или, наоборот, прекращать инвестиции, основывая решения об инвестировании или неинвестировании на влиянии стоимостных цепочек фирмы и оказывая результирующее воздействие на стратегическую позицию фирмы в системе ценностей отрасли.
• Управление цепочкой предложения. Определение рыночной власти поставщиков, а также их позиции в системе ценностей той же отрасли, потенциально вырабатывает возможности для взаимовыгодной кооперации.
• Стратегическое исключение. Требует знаний основных компетенций, предоставляемых анализом стоимостных цепочек. При понимании основных компетенций фирмы и относительной значимости различных мероприятий в стоимостной цепочке, могут приниматься такие решения стратегического исключения, которые могли бы снизить расходы или усовершенствовать дифференциацию и подвижность без нанесения вреда конкурентному преимуществу фирмы.
• Поглощение, слияния, альянсы и совместные предприятия. Синергичное или стратегическое соответствие может быть преимущественно создано с помощью анализа стоимостных цепочек. Целевые фирмы могут быть отобраны на основе того, как поглощение усилит стабильность фирмы в системе ценностей отрасли.
• Организационная структура. Очерчивание границ организационных единиц на основе дискретных мероприятий по созданию ценности и вертикальных связей в стоимостной цепочке поставит фирму в соответствие с ресурсами ее конкурентного преимущества.
• Глобальная стратегия. Анализ стоимостных цепочек может помочь многонациональным корпорациям распознать часто запутанные различия между конкурентным преимуществом и сравнительным преимуществом. Это позволит фирме эффективно оптимизировать относительные компромиссы между специфичной национальной стратегией на основании сравнительного преимущества и специфичной стратегией фирмы, основанной на конкурентном преимуществе.
Стратегическое обоснование и его применение
Майкл Портер разработал анализ стоимостных цепочек по причине общей неудовлетворенности неприемлемым уровнем качества ранее доминировавших систем стратегического управления того времени. В течение 1970-х гг. и в начале 1980-х гг. концепции теории портфеля господствовали над системами планирования «снизу-вверх» и децентрализованными организационными структурами.
В результате большинство корпораций того времени были непосредственно сфокусированы на раздельное управление отдельными и диверсифицированными стратегическими организационными единицами через анализ портфеля. Теория портфеля все чаще ставилась под вопрос особенно успешными корпоративными скупщиками, которые приобретали более крупные фирмы с целью получения прибыли от продажи по частям, и практикующими конгломератами, которые начали испытывать продолжительные периоды бесприбыльного роста. Лежащая в основе дисфункция теории портфеля проявила себя в незначительной кооперации, или в ее отсутствии, стратегических организационных единиц и недостатке синергии между стратегией на организационном уровне и стратегией на корпоративном уровне. Теория портфеля привела менеджеров к неверному предположению о том, что корпоративная стратегия могла бы быть успешно построена с помощью только двух симптомов успеха бизнес-стратегии — доля рынка и рост рынка.
