Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
• Является ли окружающая среда организации привлекательной или непривлекательной и на данный момент, и в будущем?
Общая окружающая среда фирмы является также значительным элементом ситуационного анализа. Специалист, проводящий анализ, оценивает общую окружающую среду с целью достижения лучшего понимания ситуации, сложив
шейся внутри компании. Таким образом, аналитик делает обзор текущей ситуации в компании, изучает ее издержки, ресурсы и способности, а также внутренние организационные вопросы. Один из особенно эффективных способов изучения организации состоит в применении семи основ МакКинси 7S. Согласно этой теории, следует изучить стратегию, структуру, навыки, системы, разделенные (общие) ценности, стиль и штатный состав организации. Две другие главы данной книги предлагают вашему вниманию дополнительные методы, помогающие аналитику оценить условия окружающей среды организации, включая анализ функциональных возможностей и ресурсный анализ (см. гл. 14) и оценку индивидуальных характеристик руководящих кадров (см. гл. 15).
Анализ условий окружающей среды должен учитывать основные потребности старших специалистов, принимающих решения, в информации и соответствовать им. Аналитики должны понять то, что потребности управленцев среднего звена в информации часто меняются с течением времени и, следовательно, должны подводить свой анализ окружающей среды под отражение этих потребностей. Высшее руководство будет постоянно поощрять и поддерживать эффективный анализ окружающей среды, поскольку его результаты помогут ему принять наиболее подходящие решения.
Специалисты, проводящие анализ внешних условий окружающей среды фирмы, должны сконцентрировать свое внимание на выявлении уже существующих и потенциальных сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз на основании элементов окружающей среды фирмы. Стратеги должны интерпретировать результаты анализа окружающей среды в свете своего глубинного понимания деятельности (операций) компании. Аналитик должен разделить навыки стратега, чтобы принести особенный вклад в разработку эффективной стратегии.
SWOT-анализ представляет собой обобщенную основу для понимания и управления окружающей средой, в которой функционирует организация. Эта модель помогает аналитику выделить основные проблемы, встающие перед организацией, в процессе тщательного анализа четырех отдельных элементов SWOT. Затем, менеджеры могут сформулировать стратегию, обращая особое внимание на ключевые проблемы. Также подробнее стоит остановиться на том, что важно не только выявить грозящие проблемы, но и в ходе анализа расставить их в определенной последовательности, отдавая приоритет наиболее острым. Важность или потенциальная значимость каждой проблемы могут меняться в зависимости от того, на каком уровне формулируется стратегия: корпоративном, рабочем или функциональном.
SWOT-анализ заставляет менеджеров лучше понимать и отвечать тем факторам, которые оказывают наибольшее действительное и потенциальное воздействие на деятельность организации. Эти факторы можно назвать стратегическими организационными факторами — теми, которые существуют внутри или вне организации и имеют вероятность оказывать постоянное и долговременное влияние на способность предприятия соответствовать своим конкурентным целям. Стратегические факторы, в отличие от тактических или операционных, имеют место реже, обычно влияя на организацию в целом и требуя размещения больших ресурсов для поддержания эффективной работы.
Следует обратить особое внимание на то, что стратегические факторы вовсе не обязательно становятся ясны в результате $\\ЮТ-анализа. Напротив, информация, полученная в результате проведения $\\ЮТ-анализа, помогает выявить новые технологии, рыночные тенденции, новых конкурентов и тенденции удовлетворения потребностей покупателей. Это, в свою очередь, требует интерпретации и адаптации, то есть, анализа до того, как все эти компоненты станут стратегическими факторами. При категоризировании факторов менеджеры часто полагаются на собственный опыт, разделяя их на подлежащие контролю и не подлежащие контролю, на угрозы и возможности. После этого категории определяют то, как представляется фактор каждому менеджеру, может ли он быть продан другим менеджерам и какие меры, если возможно, следует предпринять фирме.
Ценность $\\ЮТ-анализа заключается в том, что он является интуитивным методом оценки организации огромного объема информации. По проведении первоначального анализа и выявлении относительных стратегических факторов аналитик размещает эти факторы в виде схемы, состоящей их четырех квадратов, наподобие той, которая представлена на рис. 8.2. Эта схема является аналитическим результатом $\\ЮТ-анализа и представляет четкое наглядное изображение первичного анализа. Некоторые аналитики предпочитают уделять особое внимание внутренним сильным сторонам и слабостям компании, размещая компанию в самой верхней части матрицы. Другие предпочитают размещать возможности и угрозы вверху матрицы, чтобы подчеркнуть внешний аспект $\\ЮТ-анализа.
