Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие - Степанов Д.В.
ISBN 5-9268-0378-8
Скачать (прямая ссылка):
Говоря о психологическом аспекте, нельзя не упомянуть и о личных пристрастиях руководителя. Есть менеджеры, предпочитающие жесткий административный стиль руководства и не допускающие ни малейшей самостоятельности подчиненных. Есть случаи, когда руководитель считает наилучшим лишь наблюдать за деятельностью подчиненных и вмешиваться только в пиковых ситуациях. Между этими двумя типами есть еще множество всевозможных промежуточных вариантов руководства. 94
Часть 2. ЭКОНОМИКА
Разумеется, любой из специалистов по управлению скажет, что приведенные выше варианты поведения руководителя относятся к классическому пониманию ситуационного руководства, которое определяет, что когда начальник имеет дело с малоопытными и не мотивированными к достижениям подчиненными (например, рота солдат-новобранцев, направленная на рытье траншеи), он должен идти по пути максимально жесткого администрирования, осуществляя и моральную поддержку коллектива, и жесткое вмешательство в выполнение своих функций подчиненными. В случае, если руководитель имеет дело с энергичной и хорошо мотивированной, но недостаточно компетентной командой (например, группа молодых, амбициозных специалистов), он может не осуществлять мер морального стимулирования, но все равно должен вмешиваться в текущие дела производственного процесса, оставляя право на принятие наиболее важных решений за собой. В том же случае, если менеджер работает с коллективом достаточно квалифицированных, но недостаточно мотивированных специалистов (например, коллектив опытных работников пенсионного возраста), ему надлежит осуществлять меры по моральному стимулированию, но контроль над текущим исполнением профессиональных обязанностей может быть ослаблен. Однако только в том случае, если руководитель имеет коллектив высококвалифицированных и достаточно мотивированных подчиненных, он может позволить себе отказаться от мер морального стимулирования и оставить за собой лишь общее руководство над исполнением коллективом своих профессиональных обязанностей.
Такова теория, и она предполагает, что менеджер должен владеть всеми вышеуказанными стилями руководства. То есть, в одном случае он должен действовать подобно армейскому старшине, проверяя, как у подопечных подшиты воротнички и застегнуты пуговицы, становясь в другом мягким и толерантным «академиком», изучающим труды своих коллег и дающим ненавязчивые рекомендации. Однако на практике таких руководителей— единицы. Как правило, человек, попавший на руководящую должность, очень быстро выбирает себе определенный стиль поведения и старается Глава 12
95
всегда следовать ему. Так и складываются ситуации, когда руководитель, пусть даже с солидным менеджерским стажем, но не очень компетентный в текущей профессиональной деятельности подчиненных, считает своим долгом вмешиваться в их работу, давать ценные указания, оставляет за собой право на принятие решений в технических вопросах, в которых он просто некомпетентен. А это создает множество проблем и дезорганизует работу предприятия. Или наблюдается другая крайность, когда руководитель, возглавивший структуру с не очень хорошо мотивированными или квалифицированными специалистами, ждет инициативы снизу, полагая, что «они сами все должны понимать». Оба эти варианта приведут к отрицательным результатам. Как говорится, если народ не отвечает требованиям, предъявляемым к нему правительством, его надо немедленно поменять... или наоборот.
Как бы то ни было, руководитель — приверженец определенной модели поведения — всегда создает структуру бизнеса, исходя из своих представлений об идеальной системе управления. Понятно, что и на юридических формах организации, и на экономической системе взаимодействия подразделения это отразится непременно. Менеджер-«старшина», скорее всего, создаст некое подобие полка, подчиняющегося единой команде, руководитель-«академик» сформирует некое подобие вольной конфедерации. Думаю, не стоит тратить много времени, поясняя, что для каждого конкретного бизнеса, предприятия, трудового коллектива хороша одна определенная схема и не подходят все остальные. В данном случае важно то, что каждый руководитель, исходя из своего стереотипа управления, формирует экономическую и управленческую структуру бизнеса и работать в другой зачастую оказывается неспособен.
Итак, то, как будет строиться конкретная модель управления и взаимодействия элементов внутри системы, определяется множеством факторов. А именно:
1. Спецификой производственного процесса.
2. Особенностями экономической системы того региона, где осуществляется бизнес. 96
Часть 2. ЭКОНОМИКА
3. Снижением затрат на создание и содержание системы бизнеса.
4. Потребностями в оптимизации налогообложения.
5. Уровнем квалификации и мотивации коллектива.
6. Психологическими особенностями и менталитетом конкретного менеджера.
Понятно, что сочетание столь многих факторов всегда приводит к тому, что в каждом конкретном случае требуется разработка конкретной системы, а схемы, разработанные для других, пусть даже сходных случаев, в полной мере, шаблонно, использованы быть не могут. Часть 3. ЛЮДИ
