Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие - Степанов Д.В.
ISBN 5-9268-0378-8
Скачать (прямая ссылка):
Глава 16. ПАУКИ В
БАНКЕ
Общеизвестно: в любой фирме, в любой структуре, где люди объединяются для работы, где существует градация по доходам и положению в иерархии, идет постоянная борьба за раздел властных полномочий, за благосклонность начальства и за деньги. К сожалению, практика показывает, что зачастую проще всего добиться этого не усердной работой, а путем интриг, подхалимажа и устранения всех возможных конкурентов с помощью клеветы и подставок. Именно этот способ карьерного роста и выбирает множество работников. В просторечии возникающие таким образом в рабочих коллективах отношения именуют фразой «пауки в банке». То есть, исходно признается, что в сформированном коллективе каждый его член желает «сожрать» ближнего своего и если не делает этого, то только потому, что не имеет пока технической возможности.
Разумеется, вам не удастся обойти эту печальную «традицию» рабочих взаимоотношений в процессе своего карьерного роста. Нырнете ли вы с головой в омут «тайн и интриг» вашего отдела или фирмы, постараетесь ли продвинуться в качестве добросовестного служаки (кстати, вопреки расхожему мнению, этот путь, хоть и более сложен, но вполне может привести к жизненному успеху), так или иначе, интриги обязательно коснутся вас. Даже если вы не будете участвовать в местных «разборках», если вы стоящий специалист, вас обязательно постараются «снять с пробега» как опасного конкурента. К этому надо быть готовым. Существуют различные способы выживания и продвижения в подобных условиях, рассмотрение которых не входит в задачи данной книги. Но вот когда вы становитесь во главе некой 98
Часть 3. ЛЮДИ
структуры, начинаете руководить людьми, то все эти «бои местного значения» должны волновать вас уже не только с точки зрения обеспечения стабильности вашего служебного положения, но и с точки зрения эффективности работы возглавляемой вами системы. Вот об этом здесь стоит поговорить.
Хорошо или плохо, что между сотрудниками существует внутренняя борьба? Большинство видит в этом негатив, хотя есть и те, кто приветствует подобное положение, видя в нем залог собственной стабильности и отсутствия возможностей корыстного сговора сотрудников. Достаточно иллюзорная надежда. Практика показывает, что при выборе между возможностью личного обогащения за счет использования ресурсов фирмы и возможностью выслужиться перед начальством большинство выбирает первый вариант. Кроме того, желание перегрызть горло ближнему своему отнюдь не противоречит возможности временно объединиться с ним, чтобы совместно погубить третьего, наиболее опасного для обоих конкурента или совместно «опустить» фирму на ту или иную сумму (в свою пользу, разумеется). Так что если ваши сотрудники смотрят друг на друга волками и ежедневно таскают вам кляузы на своих сослуживцев, это вовсе не гарантирует, что они не подсиживают вас и не разворовывают предприятие. А вот отрицательные последствия, пожалуй, более существенны.
Для начала давайте представим себе двигатель, скажем, мощностью в сто лошадиных сил. Разумеется, механизмов со стопроцентным КПД не существует. Но если вы используете возможности этого двигателя на восемьдесят процентов, это уже будет значительным достижением. А теперь представьте, что какая-то часть механизма передачи сопротивляется работе двигателя. Разумеется, эффект от деятельности данного двигателя будет еще ниже, поскольку часть его усилий уйдет на преодоление сопротивления. Поскольку он рассчитан на определенную мощность в сто лошадиных сил, большую ему не выработать, значит, имеем прямые, ничем не компенсируемые потери. То же самое происходит и с сотрудником. Если он оказывается вовлечен во Глава 12
99
внутреннюю борьбу на работе, значительную часть своей энергии, интеллектуального потенциала и рабочего времени он потратит именно на эту борьбу. Это примерно то же, что сознательно ставить механизмы, создающие сопротивление на ваши двигатели. Ведь если они снизят возможности вашей техники на три четверти, то для того, чтобы получить полезный эффект, эквивалентный мощности восьмидесяти лошадиных сил, вам придется ставить уже не один двигатель, а четыре— работающих на полную мощность.
Но это не единственный фактор снижения производительности. Очень многое зависит от морального состояния работника. Я думаю, что не надо долго доказывать, что человек, работающий в коллективе, который хотя бы нейтрален к нему (не будем пока говорить о доброжелательности и взаимной поддержке, как о явлении чрезвычайно редком и нетипичном для современных условий), куда эффективнее, чем сотрудник, вяло бредущий в отдел, где каждый — его враг. В высших точках развития внутренней борьбы в коллективе личная инициатива может быть полностью заблокирована. Ведь если на тебя смотрит куча недобрых глаз, только и ждущих, когда ты оступишься, куда как проще выполнять инструкцию «от и до» и не допускать никакой самодеятельности. В своих предыдущих книгах я неоднократно цитировал и комментировал любимое изречение японских менеджеров о том, что бизнес— это война. А на войне, как известно, армия, действующая строго по уставу, но безынициативно, ослабленная противоречиями и амбициями командования, всегда проигрывает равному по силам противнику, действующему оперативно, согласованно, инициативно. Менеджер, допускающий снижение уровня мотивации своих сотрудников, ослабляет фирму. Это закон.
