Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие - Степанов Д.В.
ISBN 5-9268-0378-8
Скачать (прямая ссылка):
77
Глава 13.
ВНУТРЕННИЕ ЦЕНЫ
Итак, имеется состоящая из нескольких подразделений система, где каждое из структурных звеньев является поставщиком или покупателем для других. Надо ли устанавливать для них определенные расценки?
Если речь идет о взаимоотношениях внутри единого юридического лица, вы можете этого и не делать, положившись на элементарную логику производственного цикла и административное распределение заданий. Цех № 1 должен поставить цеху № 2 столько-то продукции такого качества в такие-то сроки. Этого достаточно.
Но даже в этом случае установить внутренние межцеховые цены стоит. Давайте поговорим, зачем это делать и как.
Управленец, ответственный за работу достаточно сложного механизма, всегда должен иметь четкое представление о работе каждой из его составных частей. Чем сложнее механизм, тем сложнее это сделать. В велосипеде вы еще можете просто «посмотреть и увидеть». Для диагностики автомобиля с инжекторным двигателем уже нужны определенные индикаторы. В экономике одним из таких индикатором может служить финансовый итог деятельности подразделения. Разумеется, по целому ряду причин на полный хозрасчет подразделение поставить не удастся. Об этом уже говорилось. Но, если удастся рассчитать стоимость потребленных материалов, энергии, трудозатраты (а это не представляет большой сложности при хорошо организованной системе учета), а также размер отпуска продукции по внутрицеховым ценам, это вполне может указать на положительную или отрицательную тенденцию, выявить действительные последствия того или иного изменения технологии или управленческого решения. В конечном итоге, результат такого расчета может лечь в основу системы материального стимулирования, которую, как я надеюсь, вы считаете целесообразным увязать с производительностью и эффективностью труда. 78
Часть 2. ЭКОНОМИКА
Разумеется, для того чтобы решать все эти задачи, следует учитывать одно простое правило.
Внутренние цены на предприятии должны отражать реальную ситуацию по трудозатратам и прочим издержкам подразделения.
Но как установить внутренние цены, если не действует рыночный механизм, предполагающий конкуренцию? Конечно, путем составления плана.
Попробуем смоделировать ситуацию. Цены поставок сырья, материалов и энергоносителей заданы вам поставщиком. Вы фиксируете определенный нормативный расход на единицу продукции. Далее вы рассчитываете нормативные трудозатраты, рассчитываете их цену, рассчитываете амортизацию, прибавляете к цеховым расходам фиксированную долю на содержание управленческого аппарата, нормативную прибыль и получаете внутреннюю цену, по которой цех № 1 отпускает продукцию цеху № 2. Аналогично, уже исходя из этой цены, рассчитывается цена отпуска продукции цехом № 2. И так далее по всей цепочке. Будет ли работать такая схема? Боюсь, что нет.
Внешне все в ней хорошо и правильно, но не учитывается одна особенность рыночной экономики. А именно отпускные цены предприятия (здесь — отпускные цены последнего из звеньев нашей цепочки, а именно последнего цеха или отдела реализации, если он поставлен на внутренний хозрасчет, а не введен в состав администрации, с поправкой на налоги). Так вот, эти отпускные цены определяются не вашими заводскими нормативами и пожеланиями, а рынком. И рынок не волнует, рентабельно ваше предприятие или убыточно. Это ваша забота. Неблагоприятная конъюнктура может установить цены много ниже себестоимости, и в этой реальности вам придется жить.
Кроме того, интересен сам процесс выставления нормативов трудозатрат, расхода материалов и энергоносителей. Глава 12
79
Вряд ли вы привлечете к этому процессу сторонних экспертов. Во-первых, они долго будут вникать в специфику вашего производства. Во-вторых, вам придется продемонстрировать сторонним людям всю «внутреннюю кухню». В-третьих, это просто дорого. Не смогут разобраться во всех тонкостях каждого конкретного производственного процесса ни ваш плановик, ни главный инженер. В качестве экспертов вам придется привлекать начальников и специалистов тех самых цехов и подразделений. А уж они, исходя из интересов своей структуры, постараются добиться, чтобы все эти нормативы были установлены максимально выгодно для них. Конечно, они не враги общему делу, но любой производственник всегда пытается «выбить» для себя условия, когда у него будет «небольшой запас», «максимальная свобода действий», «страховой резерв» и так далее. Профессионал всегда сможет аргументированно доказать целесообразность той или иной цифры, если по-настоящему заинтересован в ней. А вот конечная цена вашего продукта, увеличенная на все эти «страховочки», «запасики» и «пространства для маневра», на каждом этапе производства наверняка будет чрезмерно завышенной.
И последнее. Разумеется, можно считать нормативы и так, чтобы они выходили на конечные, заданные исходно цифры. Даже если это окажется оправданным, то трудоемкую процедуру нормирования и пересчета внутренних цен нужно будет выполнять при каждом новом колебании рынка. То есть минимум, раз в квартал, а в некоторых случаях и ежедневно. Это неэффективно.
