Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
8419?2
и потребности разных людей направлялись в русло создания условий для высокоэффективной работы компании в целом.
Сегодня ни для кого не секрет, каковы характеристики такой рабочей атмосферы. Это атмосфера, в которой люди верят в большую значимость своей работы; могут самостоятельно решать, каким способом выполнить то или иное задание; имеют все возможности для профессионального роста; постоянно получают информацию об уровне эффективности своей работы и вознаграждение за достигнутые результаты. Ах, да! И конечно, когда они получают за работу справедливое материальное вознаграждение.
Если вы руководитель, то создание такой атмосферы должно стать для вас задачей «номер один». В этой книге предложен ряд советов, а также рекомендаций выдающихся мыслителей о том, как этого достичь. Они основываются на практике работы компаний, подобных вашей. Вы узнаете, как превратить лодырей в горячих приверженцев компании; чрезмерно осторожных сделать активными и готовыми на риск, «волков-одиночек» — поистине командными игроками, а «суперзвезд» — «верноподданными», которые начнут неустанно заботиться о преуспевании общего дела. И все это произойдет не потому, что они должны будут это сделать, а потому, что они этого захотят. Именно в этом и состоит истинная суть мотивации.
Но эта книга не только о создании мотивации у подчиненных. Прочитав ее, вы узнаете также, как «подзарядить» свои «батарейки», а при необходимости — «подкинуть горячих углей» под пятки вялому начальнику, пассивным коллегам, клиентам или поставщикам. Хорошо, если вы сами, ваше руководство и коллеги активно стремитесь к реализации перспектив компании, а трудные задачи только вдохновляют вас на новые свершения. В этом случае вы непременно станете получать больше удовольствия от своей работы и обеспечите отличную базу для того, чтобы создать подразделение, члены которого будут испытывать такие же чувства.
Spitzer, D. R. Supermotivation. New York : AMACOM, 1995. — P. 33
ЧАСТЬ I
ЗАЧЕМ HV)KHA МОТИВАЦ
Для того чтобы выполнить все распоряжения и приказы начальства, получить зарплату и отправиться домой, высокого уровня мотивации не требуется Однако в современном глобальном высокотехнологичном мире компании просто не могут позволить себе следовать той старой парадигме управления, когда руководители дают распоряжения, а рядовые работники им подчиняются. Было бы слишком расточительно тратить таким образом знания, творческие способности, навыки и огромный опыт персонала. Сегодня каждая организация должна в полной мере использовать все свои интеллектуальные ресурсы.
В главе 1 рассказывается о том, что именно мотивирует работников и понуждает их к активным действиям, заставляет отдавать работе свои чувства и помыслы и прилагать недюжинные усилия, а не просто отрабатывать зарплату.
В главе 2 говорится о том, что компании, стремящейся привлечь и удержать наиболее ценных работников, следует как можно точнее узнать об их целях и интересах. В этой главе исследуются различия и сходные характеристики разных поколений людей, которые составляют персонал современных компаний либо присоединятся к нему в ближайшее время.
Глава 3 обосновывает причины, по которым современным компаниям необходимо прикладывать больше усилий для мотивации своих сотрудников. Низкий уровень мотивации персонала дорого обходится предприятиям, поскольку такие сотрудники часто отсутствуют на работе без уважительных причин, работают неэффективно и совершают много ошибок, а это слишком высокая цена за бездеятельность управленцев.
ГЛАВА 1
ОТ ПОДЧИНЕНИЯ К ПРИВЕРЖЕННОСТИ
В организациях традиционного типа определяют должностные обязанности, распределяют работу и дают указания, каким образом должна быть выполнена та или иная задача, руководители. Между руководством и рядовыми сотрудниками заключено соглашение, письменное или негласное, суть которого заключается в следующем: «Вы делаете все, что мы вам говорим, а мы вознаграждаем вас соответствующей зарплатой». До тех пор пока обе стороны выполняют эти обязательства, они полностью соблюдают условия обоюдного соглашения. Старый профсоюзный лозунг «Честная работа за честную плату» полностью отображает суть этого соглашения, подразумевая, что «честная зарплата» — это материальное вознаграждение, достаточное для того, чтобы купить подчинение работников.
«Материальное стимулирование довольно эффективно, CS=5
когда необходимо добиться подчинения сотрудников, но
приверженность — это совсем другое дело». Дельное
замечание
Кеннет В. Томас,
Intrinsic Motivation at Work [I]
Десять лет назад — во всяком случае на памяти многих еще работающих людей — это соглашение включало следующий пункт: до тех пор пока вы оправдываете наши ожидания, мы продолжаем вознаграждать вас, выплачивая соответствующую зарплату. Но когда регулярные сокращения штатов, временные
и принудительные увольнения (выбирайте любой термин на свой вкус) пошатнули незыблемость этого правила, механизм подчинения начал разрушаться.
Но не думайте, что подчинение перестало обеспечивать нормальный уровень эффективности труда исключительно из-за снижения степени защищенности работников. Пожалуй, большую роль тут сыграли изменения требований современных компаний к своему персоналу. Сегодня предприятия работают в условиях глобальной конкуренции; постоянного повышения требований потребителей к качеству товаров и услуг; появления все новых технологий, устаревающих, едва успев появиться; необходимости как можно больше «выжать» из штатных работников. Поэтому компании вынуждены признать, что старая парадигма, когда управленцы выполняют всю умственную работу, а рабочие — физическую, больше не срабатывает. В экономике, основанной на информационных технологиях, игнорирование знаний и новаторского потенциала каждого сотрудника было бы неоправданным расточительством.
