Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
2. Высокая оценка выполненной работы.
3. Чувство причастности ко всему происходящему в компании.
Как первые исследователи, так и профессор Кеннет, просили управленческий персонал низшего уровня представить свой рейтинг факторов, причем с точки зрения того, как, по их мнению, оценят эти факторы их подчиненные. Интересно, что управленцы в этих опросах оказались весьма единогласны: они неизменно предлагали совершенно неправильные варианты. На верхние позиции, с их точки зрения, следовало поставить такие ответы:
1. Хорошая зарплата.
2. Надежность рабочего места.
3. Возможность развития и карьерного роста в компании.
Похоже, что на протяжении 50 лет они просто не слышали мнения своих подчиненных!
В таблице 1.1 сравниваются ответы, представленные управленцами входе опросов 1945 и 1995 годов, с ответами работников на эти же вопросы.
Таблица 1.1. Чего больше всего хотят работники: рейтинг факторов, определяющих эффективность вознаграждения за работу [3]
Рейтинг с точки зрения
Мнение л
работников
руководителей -
1946 г. 1995 г.
1. Хорошая зарплата 5 5
2. Надежность рабочего места 4 4
3. Возможность развития и карьерного роста в компании 7 7
4. Хорошие условия работы 9 8
5. Интересная работа 6 1
6. Личная симпатия руководителей к сотрудникам 8 7
7. Тактичный подход к дисциплинарным вопросам 10 9
8. Высокая оценка выполненной работы 1 2
9. Систематическая помощь в решении личных проблем 3 10
10. Чувство причастности ко всему происходящему в компании 2 3
Обратите внимание, что рейтинг управленцев довольно точно отвечает концепции подчинения, в то время как ответы работников явно базируются на концепции приверженности. Иными словами, руководители говорят о внешнем вознаграждении за труд, работники же более сосредоточены на внутреннем.
Внешняя и внутренняя мотивация
Когда сторонники чистой науки утверждают, что мы не можем мотивировать кого-то другого, а только самих себя, они говорят о внутренней (имманентной) мотивации. Так, например, если вы получаете удовольствие от четко сформулированных идей и от того, чтобы видеть их на экране, это означает, что вы обладаете внутренней мотивацией к письму. Если мне нравится помогать кому-либо в работе, то это мотивирует меня консультироваться с коллегами и клиентами, а также проводить семинары по вопросам управления. А если меня уволили из-за того, что я постоянно «щелкал» на пиктограммах панели инструментов в поисках новых методов и приемов создания графических изображений, это означает, что у меня была поистине непреодолимая тяга к изучению новой версии PowerPoint.
Все мы воспринимаем внутреннюю мотивацию в основном как удовольствие от работы. И поэтому стараемся заниматься тем, что нам нравится. Однако далеко не все так просто и однозначно. Некоторые люди работают только потому, что им нравится быть в коллективе и общаться с коллегами. В некоторых случаях это только отвлекает, но в других (например, на большинстве работ конвейерного типа) — удовольствие от общения с коллегами может быть довольно сильным мотивирующим фактором. Более того, возможность работать в тесном контакте с другими членами команды будет стимулировать энтузиазм сотрудника, даже если он не испытывает восторга от порученного ему задания.
Иногда нас привлекает не сама работа, а ее результат. Например, написание книги — дело не всегда приятное и увлекательное. Эта работа большей частью довольно трудна и связана со множеством разочарований. Но до чего же приятно держать в руках экземпляр с собственным именем на обложке! Как приятно узнавать, что какой-то профессор настоятельно рекомендует прочесть ее своим студентам или что какой-то руководитель семинара включил ее в список обязательной литературы — это на самом деле резко повышает самооценку. И я продолжаю писать, ожидая этого вознаграждения — приятных ощущений и возможности гордиться своими достижениями.
«Зиешияя мотивация обуславливается как позитивными, так и иегатявными стимулами — так называемый .метод «кнута и пряника»... Этот подход наиболее эффективен, если люди испытывают сильную нужду или запуганы. Сытые не станут плясать под вашу дудку, надеясь получить пряник, а уверенные в себе не позволят себя бить».
Майкл Маккоби, «Why
В большинстве случаев когда нам приходится работать за сильно отсроченное вознаграждение, нами движет внешняя мотивация: мы ожидаем получить нечто от кого-то другого. Как правило, это финансовое вознаграждение или другие материальные стимулы — с одной стороны, либо наказание в случае невыполнения порученного — с другой. При этом нами руководит отнюдь не удовольствие от выполнения задания и не радость от достигнутого результата: нас влечет только вознаграждение, а работа — это всего лишь способ достичь желаемого... либо избежать наказания.
Дельное замечание
Work?» [4]
Соглашение, основанное на подчинении, базируется прежде всего на концепции внешней мотивации, а отношение приверженности — на внутренней. Однако было бы наивно полагать, что подчинение и приверженность не могут сосуществовать. Не забывайте о работниках конвейеров, которые делают свою работу более интересной тем, что подбадривают себя и своих коллег призывают их работать быстрее и лучше и получают огромное удовольствие, побив свой собственный или чужой рекорд. Кроме того, как бы интересна ни была работа и как бы значимы ни были ее результаты, все равно довольно сложно найти и удержать работников, если не платить им зарплату хотя бы на уровне прожиточного минимума (а порой и очень высокую, если они в любой момент могут получить на конкурирующем предприятии практически такую же работу за гораздо большую плату).
