Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
• попытки корпорации Allegis Corporation «удовлетворить потребности путешественника» посредством соединения авиалиний United Airlines, службы проката автомобилей Hertz и сети отелей Westin Hotels обернулись дорогостоящим провалом.
Напротив, ряд компаний, чьи стратегии основывались на развитии и использовании четко выраженных внутренних способностей фирмы, успешно приспособились к эффективному использованию изменений внешней среды:
• с момента своего основания в 1948 г. стратегия Honda вращается вокруг опыта компании, основанной на разработке и изготовлении двигателей; эта способность была успешно перенесена с производства мотоциклов на изготовление широкого спектра продукции с бензиновыми двигателями (рис. 5.2);
• корпорация ЗМ начала с производства наждачной бумаги, а затем расширила его посредством выпуска изоляционной ленты, пленки для магнитофонов и видеозаписи, дорожных знаков, медицинских товаров и компьютерных дискет. Список ее товаров включает более чем 30 тыс. наименований. Является ли корпорация ЗМ на самом деле многопрофильной? «Конечно нет», — заявляет руководство ЗМ. Широчайший ассортимент продукции опирается на ключевые технологии, связанные с тонкопленочными и адгезивными покрытиями, а также на великолепные способности в сфере управления разработкой и маркетингом новых товаров (рис. 5.3).
Вообще, чем сильнее размах изменений во внешней среде, тем выше вероятность того, что именно внутренние ресурсы и способности фирмы станут фундаментом для долгосрочной стратегии. В стремительно развивающихся технологических отраслях новые компании создаются на основе определенных технологических способностей. Вопрос о том, на каких именно рынках эти способности смогут найти применение, имеет второстепенное значение. Компания Motorola — базирующийся в Техасе поставщик беспроводного телекомму-
Основание Института технических исследований | компании Honda
го У
РИСУНОК
5.2
Honda Motor Company: основные вехи разработки продукции
никационного оборудования, полупроводников и прямой спутниковой связи — претерпела многочисленные трансформации, пройдя долгий путь от ведущего поставщика телевизоров и автомобильных радиоприемников до компании, производящей телекоммуникационное оборудование. И все же основой всех этих преобразований был постоянный акцент на радиоэлектронике.
Когда компания сталкивается с неизбежным устареванием своего ведущего продукта, на чем должна сосредоточиться ее стратегия? На продолжении удовлетворения основных потребностей клиентов или на использовании своих ресурсов и способностей на других рынках?
• Когда в 1980-х гг. компания Olivetti, итальянский производитель пишущих машинок, столкнулась с заменой пишущих машинок микрокомпьютерами, она приложила все усилия, чтобы продолжать удовлетворять потребности фирм в обработке текстов, и направила свою деятельность в сторону персональных компьютеров. Это направление принесло крупные убытки.6 Напротив, Remington, другой ведущий производитель пишущих машинок, перешел на товары, которые требовали схожих технических и производственных навыков: электробритвы и другие приборы для личного пользования.7
• Господству компании Eastman Kodak на мировом рынке фотографических продуктов, которое основывалось на химическом получении фотоизображения, стали угрожать цифровые технологии. За последние 20 лет Kodak инвестировала миллиарды долларов в развитие цифровых техно-
Абразивные материалы
Научные исследования в области материалов
Научные медицинские исследования
Адгезивные материалы
Разработка и внедрение новых товаров
логий и товаров для получения цифро- РИСУНОК 5.3
вого изображения. И все же прибыль и
г , „ , ЗМ: эволюция
лидерство на рынке цифровой фотогра- способностей и товаров
фии пока остаются для компании Kodak недостижимой целью. Могла ли компания Kodak найти лучшее применение
своим химическим ноу-хау и развивать свои интересы в сфере производства химических товаров и лекарств, а также в здравоохранении?8
Трудности, выпавшие на долю известных фирм, пытавшихся приспосо- 2
биться к технологическим переменам на их собственных рынках, хорошо опи- и
саны в литературе: последовательные технологические изменения в сфере печати текстов и в производстве дисководов привели к тому, что вызванная ими нерешительность лидеров рынка способствовала процветанию новых рыночных игроков.9
ресурсы и способности как источники прибыли
В гл. 1 мы отметили, что высокая доходность может проистекать из двух источников: нахождения в привлекательной отрасли и получения конкурентного преимущества по сравнению с соперниками. Анализ отраслевой структуры делает акцент на первом источнике: высокая доходность является результатом рыночной власти, обусловленной благоприятной структурой отрасли. Отсюда следует, что стратегический менеджмент имеет дело с размещением в привлекательных отраслях или рыночных сегментах и принятием стратегий, которые должны модифицировать ситуацию в отрасли и поведение конкурента таким образом, чтобы снизить конкуренцию. Этому подходу препятствуют два фактора. Во-первых, интернационализация и отмена госконтроля (дерегулирование) привели к усилению конкурентного давления в большинстве рыночных секторов; лишь единичные отрасли (или сегменты) предлагают надежные укрытия от сильной конкуренции.
