Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
• оценивать роль ресурсов и способностей фирмы для формулирования стратегии;
• идентифицировать и оценивать ресурсы и способности фирмы;
• оценивать, насколько ресурсы и способности фирмы могут обеспечить устойчивое конкурентное преимущество;
• использовать результаты анализа ресурсов и способностей для создания стратегий, опирающихся на внутренние сильные стороны фирмы и защищающих ее от внутренних слабостей;
• идентифицировать средства, которые позволят фирме раскрыть свои ресурсы и способности.
Мы начнем с объяснения, почему ресурсы и способности компании столь важны для ее стратегии.
РОЛЬ РЕСУРСОВ И СПОСОБНОСТЕЙ В ФОРМУЛИРОВАНИИ СТРАТЕГИИ
Стратегия направлена на то, чтобы ресурсы и способности фирмы соответствовали возможностям, возникающим в окружающей среде. До сих пор основное внимание в этой книге мы уделяли идентификации возможностей получения прибыли, которые возникают во внешней среде. Начиная с этой главы, акцент смещается со взаимодействия стратегии и внешней среды на взаимосвязи стратегии и внутренней среды фирмы, т. е. на ресурсы и способности фирмы (рис. 5.1).
В отличие от ситуации в военной стратегии, где анализ ресурсов всегда занимал центральное место, стратеги бизнеса лишь совсем недавно стали уделять внимание ресурсам и способностям фирм. Вплоть до распада Советского Союза международная дипломатия подходила к трактовке понятия политиче-
Анализ ресурсов и способностей: взаимодействие между стратегией и фирмой
ского равновесия сил с точки зрения ресурсов. РИСУНОК 5.1 Исход большинства войн определялся превосходством в ресурсах. Во Второй мировой войне беспокойство немецкого верховного главнокомандования по поводу военной стратегии Гитлера основывалось на понимании того, что у Германии не хватает ресурсов для ведения войны в небе и на море, на Восточном, Западном и Североафриканском направлениях. Военный историк Лидделл Харт утверждает, что фундаментальным принципом военной стратегии является «концентрация силы против слабости».1
стратегия, основанная на ресурсах и способностях
В 1990-е гг. идеи относительно роли ресурсов и способностей как фундамента создания стратегии фирмы и главного источника прибыли вылились в единый подход, названный впоследствии «ресурсный подход к фирме».2 Основная идея «ресурсного подхода к фирме» заключается в том, что фирма, по сути дела, представляет собой совокупность ресурсов и способностей, которые являются первичными детерминантами ее стратегии и эффективной деятельности.
Чтобы понять, почему ресурсный подход оказал мощное воздействие на стратегическое мышление, давайте вернемся к отправной точке формулировки стратегии, а именно к утверждению идентичности и целей фирмы (часто выраженных в положениях миссии). Идентичность можно определить, ответив на вопрос: «Что представляет собой наш бизнес?» Традиционно фирмы рассуждают с точки зрения рынка, на котором они действуют: «Что представляют собой наши покупатели?» и «Какие потребности наших покупателей мы стремимся удовлетворить?». Однако в мире, где предпочтения потребителей неустойчивы, а идентичность покупателей и технологии их обслуживания постоянно меняются, стратегия, ориентированная на рынок, не в состоянии обеспечить стабильность и постоянство направления в течение хоть сколько-то длительного периода. Когда внешняя среда текуча и непостоянна, сама фирма, обладающая некой совокупностью ресурсов и способностей, обеспечивает намного более устойчивое основание для определения своей же собственной идентичности. Таким образом, определение фирмы с точки зрения того, что она способна делать, обеспечивает более основательный фундамент для стратегии, чем определение, базирующееся на потребностях, которые фирма стремится удовлетворить.3
Решение проблемы внешних изменений, предложенное Тэдом Левитом, состояло в том, что компании должны определять свои рынки широко (исходя
из основных потребностей клиента), а не узко (исходя только из конкретных товаров). Например, железнодорожным компаниям нужно рассматривать себя как транспортный бизнес, а не как бизнес железнодорожных перевозок.4 Однако такое расширение целевого рынка будет бессмысленно, если компания не может развить способности, необходимые для удовлетворения широкого спектра потребностей клиентов. Хотя железнодорожные компании диверсифицировали свои услуги в сферу воздушных, морских и автомобильных перевозок, эффективность их деятельности на этих рынках была чрезвычайно низкой. Железнодорожные компании часто добивались гораздо большего успеха, диверсифицируя свои услуги и вторгаясь в сферу девелопмента недвижимости, трубопроводов, телекоммуникаций, разработки нефтяных и газовых месторождений, т. е. в те области бизнеса, где их ресурсы и способности были более востребованы.
Нередко желание компаний максимально полно удовлетворять потребности клиентов создавало им определенные трудности:
• усилия компаний Merrill Lynch, American Express и Sears Roebuck, направленные на «удовлетворение широкого спектра финансовых потребностей наших клиентов» и осуществляемые посредством диверсификации биржевых, банковских и инвестиционных услуг для физических лиц, мелких банков, страховых компаний и посредничества в недвижимости, привели к серьезным проблемам и удручающе низким результатам показателей доходности;5
