Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
о о
S O s а н а а ¦
V
Производители широкого ассортимента автомобилей, ориентированные на регионы, — Fiat, PSA, Renault, Chrysler
Производители среднего по широте ассортимента автомобилей, ориентированные на национальные
особенности, — Tbras, Kia, Proton, Maruti
Небольшие специализированные производители, ориентированные на национальные особенности, — Bristol (UK), Classic Roadsters (US), Morgan (UK)
Национальный
Глобальные производители широкого ассортимента -GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, DaimlerChrysler
Глобальные поставщики узкого модельного ряда — Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai
Производители автомобилей класса люкс — Jaguar, Rolls Royce, BMW
Производители высококачественных автомобилей -Porsche, Maserati, Lotus
Глобальный
Географический охват
is У
РИСУНОК
4.7
Стратегические группы в мировой автомобильной отрасли
Интегрированные нефтяные крупные компании; международные добывающие, перерабатывающие и транспортирующие регионально ориентированные
40 50 60
Географический охват Перерабатывающие и транспортирующие компании с национальной ориентацией
70 80
Международные перерабатывающие и транспортирующие нефтяные компании
РИСУНОК 4.8
Стратегические группы в мировой нефтяной отрасли
ского позиционирования, что подтверждается когнитивными исследованиями, показывающими, что у менеджеров внутри одной отрасли складывается устойчивое восприятие групп фирм в этой отрасли.55
РЕЗЮМЕ
Цель этой главы состояла в том, чтобы выйти за пределы базового анализа отраслевой структуры, конкуренции и доходности, представленного в гл. 3, и рассмотреть интерактивную природу конкуренции и комплексную структуру отраслей и рынков.
Если говорить о наших способностях анализировать отрасль и конкуренцию, то мы существенно расширили наш стратегический набор инструментов:
• осознали потенциальные возможности комплементарных (дополнительных) товаров создавать добавленную стоимость и подчеркнули важность стратегий развития, способных воспользоваться этим источником;
• отметили важность конкурентных взаимодействий между непосредственными соперниками и познакомились со структурированным подходом к анализу конкурентов и прогнозированию их поведения. Если говорить о более сложном теоретическом уровне, то мы почерпнули некоторые сведения из теории игр, которые можно использовать для анализа конкуренции и разработки стратегий выигрыша;
• изучили микроструктуру отраслей и рынков, ценность анализа рыночной сегментации, анализа объединения прибыли и анализа стратегических групп для более детального понимания отрасли и выбора наиболее выгодного стратегического положения в отрасли.
ГЛАВА 5
Аналитики обычно слишком узко определяют активы, идентифицируя только те, которые можно измерить, например завод или оборудование.
И все же нематериальные активы, такие как конкретная технология, созданная клиентская база, бренд, репутация и корпоративная культура, являются неоценимыми для конкурентоспособности фирмы. В действительности эти невидимые активы зачастую становятся единственным реальным источником конкурентного преимущества, которое можно сохранить в течение долгого времени.
Хироуки Итами «Мобилизация невидимых активов»
Вы должны делать то, что вы умеете делать лучше всего.
Лучино Ното, бывший вице-президент компании Exxon Mobil
краткое содержание
Введение и цели
Роль ресурсов и способностей в формулировании стратегии
Стратегия, основанная на ресурсах и способностях
Ресурсы и способности как источники прибыли Ресурсы фирмы
Материальные ресурсы
Нематериальные ресурсы
Человеческие ресурсы Организационные способности
Классификация способностей: функции и деятельность цепочки ценности
Структура способности Оценка потенциальной прибыльности ресурсов и способностей
Достижение конкурентного преимущества
Сохранение конкурентного преимущества
Присвоение результатов конкурентного преимущества Практическое руководство: как заставить работать ресурсы и способности
Шаг 1. Идентификация главных ресурсов и способностей
Шаг 2. Оценка ресурсов и способностей
Шаг 3. Развитие стратегических выводов (умозаключений) Развитие ресурсов и способностей
Отношения между ресурсами и способностями
Воспроизводство способностей
Развитие новых способностей
Подходы к развитию способностей Резюме
Приложение. Управление знаниями и взгляд на фирму, основанный на знаниях
Виды знания
Процессы обработки знаний
Взаимопревращение знаний
Взгляд на фирму с точки зрения знаний
Заключение
АНАЛИЗ РЕСУРСОВ И СПОСОБНОСТЕЙ
введение и цели
В гл. 1 я отмечал, что фокус стратегического анализа сместился с внешней окружающей среды на внутреннюю среду фирмы. В этой главе нам предстоит совершить такой же переход. При анализе фирмы мы сконцентрируем свое внимание на ресурсах и способностях, которыми она обладает. Это создаст основу для анализа конкурентного преимущества (который мы начали в гл. 3 с обсуждения ключевых факторов успеха). Прочитав эту главу, вы сможете:
