Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Воздействие угрозы входа в отрасль новых фирм на стратегические группы
Формируя барьеры мобильности, защищающие конкурентное положение от ослабления с помощью имитирования конкурента, отдельные фирмы держат в своих руках мощное оружие защиты своей доходности от нежелательного вмешательства. Аналогично, барьеры мобильности также усиливают конкурентную структуру между стратегическими группами, затрудняя возможность изменения фирмами стратегий перехода в другую стратегическую группу. В результате эти барьеры мобильности устанавливают и границы, и структуру стратегической группы. Обычные барьеры мобильности включают в себя, например, особенные структуры издержек, эффекты масштаба или экономию, обусловленную ростом производительности, дифференциацию атрибутов продукта/услуги, стоимость перехода на новый продукт, доступ к распространению, вертикальную или горизонтальную диверсификацию, капиталоинтенсивность, собственные технологии и благоприятные социополитические факторы.
Для аналитика важно отметить то, что барьеры мобильности изменяются с течением времени. Волны разрушения в рыночной экономике радикально изменят установленные в отрасли конкурентные параметры. Инновация — это ключ к перемещению установленных барьеров мобильности, потому что она радикально изменяет отраслевую структуру. Очень редко особое превосходство в работе является эффективной стратегией устранения барьеров мобильности, поскольку пытается только имитировать стратегию, а не выработать креативную и совсем другую стратегию. Шансы на преодоление установленных барьеров мобильности гораздо выше у стратегии имитации, чем у уникальной инновационной стратегии. Тем не менее, оптимальный стратегический вариант для фирмы, пытающейся переопределить конкуренцию внутри стратегической группы, в которой она существует, перепрыгнуть в другую стратегическую группу или установить новую стратегическую группу, заключается в стремительном преодолении краха с помощью инноваций или, по крайней мере, нахождении «выше кривой».
Воздействие внутреннего соперничества на стратегические группы
Три фактора определяют интенсивность соперничества между стратегическими группами: 1) число групп в отрасли и распределение долей рынка между данными группами, 2) стратегическое расстояние между группами (то есть, значение стратегических различий между группами) и 3) рыночная взаимозависимость групп (то есть, частичное совпадение сегментации рынка и дифференциации товара/услуги между группами).
Прямая пропорциональная зависимость существует между каждым из этих трех факторов и конкуренцией. Во-первых, чем больше число фирм, состоящих в стратегической группе, и чем более сходно распределение их долей рынка, тем сильнее соперничество. Во-вторых, чем больше стратегическое расстояние, тем сильнее конкурентное соперничество. В-третьих, чем больше рыночная взаимозависимость, тем сильнее соперничество.
Например, стратегические группы, которые по определению следуют разным стратегиям, могут, тем не менее, нацелиться на один и тот же покупательский сегмент. В результате конфликт за покупательскую долю усилит соперничество между стратегическими группами. В ином случае, если стратегические группы в отрасли нацеливаются на разные рыночные сегменты, различные стратегии не приведут в столкновения конкурентные параметры друг друга, что позволит избежать интенсивной конкурентной борьбы по первому сценарию.
Воздействие рыночной власти покупателей и поставщиков на стратегические группы
Существуют два отдельных способа, посредством которых стратегические группы могут влиять на рыночную власть поставщиков и покупателей:
1. Одинаковые поставщики и покупатели. Все стратегические группы в отрасли могут пользоваться источниками одних и тех же поставщиков и покупателей и могут продавать одному и тому же покупательскому сегменту. Несмотря на это, единственным дифференцирующим признаком будут разные стратегии групп. В результате некоторые группы будут более восприимчивыми к рыночной власти, чем другие.
2. Разные поставщики и покупатели. Когда стратегические группы пользуются источниками разных поставщиков и продают разным покупательским сегментам, к балансу власти добавляется другое измерение. В данном случае, рыночная власть могла бы быть фактором различных стратегий среди стратегических групп, различных покупателей и поставщиков или и тех, и других.
Воздействие угрозы субституции на стратегические группы
Разные стратегические группы по своей природе будут фокусироваться на различных стратегических измерениях или конкурентных переменных. Это означает, что принципиально различные стратегии стратегических групп обязательно обратят внимание на различные части цепи издержек отрасли. Если
связь(и) в цепи издержек, являющаяся источником конкурентного преимущества стратегической группы, поставлена под угрозу со стороны субститутов, группа рискует сниженной прибыльностью или, что еще хуже, отторжением. Если так, то некоторые группы будут в большей степени подвержены субституции; другие будут в меньшей степени подвержены субституции в зависимости от того, в каком звене цепи издержек они конкурируют, и какое звено несет угрозу субституции.
