Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
• различных конкурентных позиций, занимаемых конкурирующими фирмами;
• интенсивности конкурентного соперничества внутри группы и между отраслевыми группами;
• потенциала доходности различных стратегических групп в отрасли;
• статичного и динамичного стратегического применения к конкурентной позиции фирмы в соответствии с анализом.
Исторический опыт
Концепция стратегических групп впервые была сформулирована Майклом Хан-том в 1972 году в тезисах докторской диссертации в Гарвардском Университете для объяснения уровней исполнения компаний самой передовой отечественной отрасли — отрасли по производству бытовых приборов по состоянию на 1960-е гг. Он установил, что различия в уровнях экономического исполнения фирм данной отрасли объяснялись воздействием трех факторов: вертикальной интеграцией, степенью товарной диверсификации и различиями в товарной диверсификации. Используя эти три фактора, он поделил отрасль на четыре стратегические группы. Фирмой, планирующей войти в передовую отрасль по производству бытовых приборов, этот анализ мог бы использоваться для определения различных входных барьеров, характерных для каждой стратегической группы.
Вскоре после этого, коллеги Ханта по Гарвардскому Университету Ньюман (1973) и Портер (1973) изучали эту новую концепцию в различном практическом применении в своих докторских диссертациях. С тех пор многие исследователи применили концепцию стратегических групп в широком спектре различных отраслей. Их работа удачно документирована (например, см. McGee & Thomas, 1986) и представляет одну из наилучшим образом разработанных эмпирических областей исследований стратегии.
До этих разработок стандартный подход к стратегическому анализу заключался в выявлении отраслевых границ и последовательных стратегических предписаний, основанных на рынках (то есть, перекрестная эластичность спроса, жизненный цикл продукции) или технологических и производственных процессах (то есть, кривая опыта). Аналогичный портфель подходов 1970-х гг. объединил в себе оба этих определения. В противном случае, отраслевой анализ был направлен на охват более широкого спектра конкурентных переменных значений как для определения отраслевых границ, так и для объяснения конкуренции внутри этих границ. Эта зарождавшаяся теория анализа отраслевой структуры разрабатывалась в такую эру, когда подходы портфеля достигли пика своей популярности.
Это было так вплоть до 1980 года, до публикации работы Портера «Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов», в которой говорилось о том, что анализ отраслевой структуры стал пользоваться большей популярностью, чем подходы портфеля, как, например, Бостонская матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» и модель экрана бизнеса General Electric. Книга Портера также заложила новый фундамент, потому что представляла собой первый налет на существующую теорию отраслевой экономики в качестве четкой основы для стратегического анализа. Анализ стратегических групп сыграл значительную роль в этом теоретическом развитии и стал важным компонентом в современной теории и практике стратегии.
Стратегическое обоснование и его применение
Стратегическая группа может быть определена как группа или объединение фирм, которые похожи друг на друга, но отличаются от других фирм в отрасли, потому что различаются одним или более ключевыми признаками своей конкурентной стратегии. Разные конкурентные стратегии представляют собой функцию исторической эволюции отрасли, различных ресурсов и возможностей фирм, уникальных целей, различных хронологических точек входа, сегментирования, различающихся степеней риска и т. д. Этот далеко не полный перечень стратегически относительных конкурентных переменных значений будет определять различия между группами и аналогичные признаки внутри групп. Стратегические группы важны потому, что пять сил конкурентного воздействия проявляют асимметричное воздействие на прибыльность каждой стратегической группы в отрасли. Это будет иметь важное стратегическое значение для аналитика, изучающего прибыльность отдельной фирмы, состоящей в определенной группе.
Как было описано в главе 6, модель пяти сил Портера показывает, что структура отрасли — это результат пяти взаимодействующих конкурентных сил: 1) угрозы входа новых фирм, 2) рыночная власть поставщиков, 3) рыночная власть покупателей, 4) угроза субститутов-товаров и субститутов-услуг и 5) соперничество среди существующих в отрасли фирм. Анализ стратегических групп определенно адресован пятому компоненту, конкурентному соперничеству, и тому, как он влияет на остальные четыре силы, и как они, в свою очередь, влияют на него. Он создает аналитическую связь между отраслевой структурой и отдельной фирмой. Пять конкурентных сил будут оказывать диспропорциональное воздействие на прибыльность по всем стратегическим группам и, соответственно, на фирмы, расположенные в каждой стратегической группе. Анализируя структуру стратегических групп и их воздействие на пять конкурентных сил, аналитик понимает стратегические выборы, которые встают перед фирмой в условиях развития отрасли.
