Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
в финансовой политике или структуре капитала окажут огромное влияние на эти оценки.
Более прямой формой той же самой методологии был бы подсчет уровня устойчивого роста для определения максимального уровня роста, который стратегическая организационная единица может внутренне профинансировать в условиях существующей финансовой политики, оперативной производительности, капиталоемкости и структуры капитала (для более подробного изучения анализа уровня устойчивого роста см. главу 27). Если ожидается, что оцененный уровень роста стратегической организационной единицы превысит уровень устойчивого роста, тогда эта единица будет испытывать недостаток наличности и требовать дополнительного финансирования. С другой стороны, если стратегическая организационная единица должна расти на более низком уровне, чем ее предел устойчивости, тогда она будет сбрасывать наличность, которая действует как внутренний источник стратегических фондов. Эти оценки предоставят весьма приближенные значения относительной достаточности наличности каждой стратегической организационной единицы. Аналитик должен отметить, что Эти оценки делаются при уточняющем условии при прочих
равных. Значительные изменения в какой-либо из рассматриваемых постоянных величин изменят достаточность наличности стратегической организационной единицы.
Этап 2: отделить стратегические программы от эксплуатационного поддержания фирмы
Часто критерии, используемые для определения внутреннего баланса финансирования текущей операции, называются базисными (Stonich & Zaragoza, 1980). С одной стороны, для составления полной классификации каждой операции в качестве операционной или разрабатываемой, или в сочетании обеих, можно было бы провести полный анализ товарных запасов (ABC анализ) всех операций каждой стратегической организационной единицы фирмы. Другая важная отличительная черта этого этапа заключается в отделении стратегических затрат (например, затраты на развитие, увеличение оборотного капитала на уровень выше уровня инфляции, капиталовложения) от эксплуатационных затрат. Часто аналитик будет удивляться соотношением постоянных накладных расходов, которые должны правильно классифицироваться стратегическими, а не эксплуатационными. Другое преимущество — это выявление неопределенных областей накладных расходов, которые не приносили никаких выгодных результатов. Однако такая широта анализа является дорогостоящей и требующей много времени. Программирование стратегических фондов может быть проведено соответствующим образом с менее устойчивым анализом товарных запасов (ABC анализом), но в этом случае пострадает точность.
Для определения базисных критериев вместо полного ABC анализа аналитик может использовать несколько других критериев. Другие возможные критерии включают в себя (Stonich & Zaragoza, 1980):
• фирмы в отраслях по производству промышленных товаров могут решить использовать переменную поддержания производительности в качестве базового уровня;
• фирмы по производству потребительских товаров могут решить использовать в качестве базовой переменной поддержание доли рынка;
• быстрорастущие фирмы могут решить использовать широкое определение базиса, выбирая использование программирования стратегических фондов только для радикальных инноваций;
• фирмы, интенсивные по капиталу, могут решить использовать в качестве базового уровня непрерывное производство.
Если операции были определены базовыми, можно провести отделение эксплуатационных издержек от стратегических. Эксплуатационные расходы включаются в стадию бюджетирования, в то время как стратегические расходы включаются в стадию программирования стратегических фондов. Посредством вычисления прогнозируемых источников наличности и затрат всех стратегических организационных единиц аналитик осуществит весьма грубое определение того, насколько достаточными по наличности являются текущие операции фирмы, а также их способность внутреннего финансирования стратегических программ. Использование анализа уровня стратегического роста поможет аналитику выявить потенциальные рычаги для увеличения доступности фондов текущих операций. Когда все варианты максимизации выработки внутренних фондов исчерпаны, тогда к доступности внешних фондов добавляется оцененная доступность внутренних фондов с целью определения максимального количества доступных стратегических средств.
Этап 3: проанализировать возможности конкурентоспособных стратегических инвестиций
На этапе 2 уровень агрегирования проявляется еще в большей степени. Это происходит вследствие разделения стратегических организационных единиц по различным инвестиционным возможностям, которые представляют собой предложение о финансировании. Если этап 1 проведен правильно, каждое предложение о финансировании будет относиться к предложениям, ориентированным на будущее, основанным на последующих увеличениях в оборотном капитале, капиталовложениях, инвестициях в развитие инноваций или сочетании всех трех типов стратегических фондов. В дополнение к этому, каждое предложение потребует от фирмы вложения значительных средств в краткие сроки для обеспечения выгод, которые накопятся у фирмы или в среднем, или в долгосрочном периоде.
