Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
С точки зрения организационного исполнения, внутренняя природа оценки индивидуальных характеристик во многом определяет разделение мнений и перспективы традиционных функциональных границ фирмы. Так, часто появляются многие уникальные возможности, которые останутся спрятанными при отсутствии официального подхода оценки индивидуальных характеристик конкурентов. Часто процесс осуществления этой проверки действует как точка подъема для многих работников фирмы.
Тактическое применение оценки индивидуальных характеристик также создает эффективный и результативный подход к формулированию стратегии. Аналитический продукт оценки в форме соответствующего требованиям, своевременного и визуально доступного представления — прекрасное средство связи соответствующих факторов стратегии. Сравните это с традиционными томами в виниловой обложке, написанными в результате традиционного изучения окружающей среды, которые собирают пыль на многих полках, пока вы это читаете.
Слабые стороны и ограничения
Самый главный недостаток в оценке индивидуальных характеристик конкурентов заключается в попытке фирм сделать его краеугольным камнем конкурентной стратегии. Ирония в том, что в попытке стать отраслевым лидером фирма в конечном счете станет преследователем, если определит лидерство слишком тесно связанным с нынешними конкурентами. Этой комичной ситуации есть несколько причин. Сравнения с конкурентами всегда должны быть связаны с условием покупательской ценности. Постоянное сравнение стратегии фирмы с конкурентами, основанное на идее стратегических групп или межотраслевой конкуренции, непременно ослепит фирму инновационными подходами потенциальных конкурентов по обеспечению особенной покупательской ценности из источников вне отрасли. Это умаляет важность слежения за потенциальными конкурентами, казалось бы, не относящимися к делу секторами и отраслями с целью выявления «слепых» зон, число которых беспрепятственно увеличивается.
Другая слабая сторона оценки индивидуальных характеристик конкурентов относится к природе «списывания» ожидаемого схождения конкуренции на нет. Критики полагают, что подобная стратегия предохраняет любое конкурентное преимущество от устойчивости. Скорее, они настаивают на том, что фирмы должны фокусировать свое внимание на покупательской ценности в поиске инноваций, а не подражания.
Процесс применения метода
Процесс оценки индивидуальных характеристик конкурентов состоит из девяти этапов:
1. Определить, кто является вашими конкурентами.
2. Установить, кто может быть вашими потенциальными конкурентами.
3. Решить, какая информация требуется по этим соперникам.
4. Создать возможность проведения конкурентного анализа с целью сохранения этой информации.
5. Провести стратегический анализ собранной информации.
6. Представить информацию в доступном формате.
7. Убедиться, что специалисты, принимающие правильное решение, своевременно получают верную информацию.
8. Разработать стратегию, основанную на анализе.
9. Постоянно наблюдать за конкурентами и изучать среду на предмет появления потенциальных соперников.
Этапы 1 и 2: определить, кто является вашими конкурентами, и кто может быть вашими потенциальными конкурентами
Первые два этапа очень тесно связаны. Определение текущих конкурентов обычно является совершенно очевидным по поверхностным наблюдениям. Ти
пичный критерий включает в себя фирмы, которые обслуживают одну и ту же базу покупателей. Тем не менее, более глубокий анализ этого отличительного признака, вероятно, станет затуманенным. Какова в действительности покупательская база? Является ли она базой покупателей одного товара или одной и той же категории товара? Бесспорно, все фирмы в перспективе являются конкурентами, так как они все стараются привлечь тот же дискреционный доход. Несмотря на то, что последнее выражение является крайним, оно умаляет значимость создания большого ажиотажа для эффективного включения потенциальных конкурентов на радарный экран фирмы в начале анализа. При отраслевой миграции и изменении стоимостных цепочек, что является распространенным явлением в наши дни, важно укрепить это критическое предположение с целью предохранения анализа от слишком узкой направленности.
Для определения конкурентов существуют два очень понятных способа. Традиционный метод выбрал перспективу ориентирования на предложения, сконцентрированную на определении стратегических групп. Стратегические группы тесно связаны с фирмами, которые обычно характеризуются относительно простыми стратегиями, занимают аналогичные звенья в стоимостной цепочке отрасли и разделяют похожие ресурсные возможности. Так, этот метод более адаптирован к выявлению текущих конкурентов в стратегических группах и отраслях. Действительно, стратегические группы можно разместить на графике с двумя осями координат, с рядом отличительных характеристик по каждой. В области графика расположены традиционные конкуренты. Затем на график наносят конкурентов, занимающих ниши на рынке. В конце концов, на график наносятся потенциальные соперники, которые на данный момент работают по дополнительным параметрам отрасли, как, например, фирмы, использующие заменяющую технологию, поставщики, которые могут выбрать прямую интеграцию, и покупатели, которые могут выбрать обратную интеграцию. По крайней мере, каждый составляющий компонент стоимостной цепочки отрасли должен включаться, когда стратегическая карта завершена, начиная с текущих соперников, проявляющих наиболее интенсивную конкуренцию, переходя к потенциальным конкурентам, появляющимся на границе отрасли. Важно проявлять настолько творческий подход, насколько это возможно, так как часто потенциальные конкуренты не являются явными.
