Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
-. (1981). «The escalation of commitment to a course of action». Academy ofManagement Review, 6(4), 577-587.
Steinbruner, J. D. (1974). The cybernetic theory of decision. Cambridge, MA: MIT Press.
Tang, M.-J. (1988). «An economic perspective on escalating commitment». Strategic Management Journal, 9 (Special issue), 79-92.
Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). «Judgement under uncertainty: Heuristics and bi-ases». Science, 185, 1124-1131.
Utal, B. (1979). «Texas Instruments wrestles with the consumer market». Fortune, 300(11), 50-57.
Weitzel, W., & Jonnson, E. (1991). «Reversing the downward spiral: Lessons from W. T. Grant and Sears Roebuck». Academy ofManagement Executive, 5(3), 7-22.
Weigalt, K., and Camerer, C. (1988). «Reputation and corporate strategy: A review of recent theory and applications». Strategic Management Journal, 9(5), 443-454.
Whyte, G. (1986). «Escalating commitment to a course of action: A reinterpretation». Academy ofManagement Review, 11 (2), 311-321.
Zajac, E. J., and Bazerman, M. H. (1991). «Blindspots in industry and competitor analysis: Implications of interfirm (mis)perceptions for strategic decisions». Academy ofMan-agement Review, 16(1), 37-56.
Глава 11. Конкурентный анализ
Краткое описание
Анализ индивидуальных характеристик конкурентов представляет сравнительную картину сильных и слабых сторон текущих и будущих конкурентов. Этот анализ предоставляет как наступательный, так и оборонительный стратегический контекст, в условиях которого следует выявлять возможности и угрозы. Анализ индивидуальных характеристик конкурентов объединяет все соответствующие источники конкурентного анализа в единую основу для поддержания результативной и эффективной стратегии.
Оценка индивидуальных характеристик конкурентов имеет четыре основные цели: выявить будущие стратегии и планы конкурентов, предсказать вероятные реакции конкурентов на конкурентные инициативы, определить, насколько стратегия конкурента действительно соответствует его возможностям, и понять слабые стороны конкурента.
Исторический опыт
Концепция оценки индивидуальных характеристик конкурентов была заимствована корпоративным сектором у военных стратегов, долгое время использовавших методы оценки индивидуальных характеристик соперников в качестве результативного и эффективного способа управления военной информацией о противнике. Генералы, вовлекавшиеся в разгар баталий, снабжались огромным количеством информации о неприятеле со всех точек театра действий и со многих уровней военной иерархии. Все эти данные и анализы каким-то образом должны были формулироваться в план сражения. Вследствие этой необходимости появилась концепция военной комнаты.
Особенно важная черта военной комнаты — это содержание только соответствующей информации. Вспомогательные действия по сбору, хранению информации и анализу проходят вне военной комнаты. Таким способом военная комната действует как особенно эффективный и результативный метод по работе с избыточной информацией. В стенах военной комнаты генералы и их штаб могут концентрировать свое внимание только на анализе, строго относящемся к плану боевых действий. Концепция военной комнаты была успешно применена в свете бизнес-стратегии и конкурентной информации (Shaker & Gembicki, 1999).
Многие годы корпоративные стратеги наслаждались роскошью работы в «театрах вовлечения», гораздо менее враждебных, чем поля битвы на войне. Использование оценки индивидуальных характеристик конкурентов методом военной комнаты не было необходимостью. Экономический рост после Второй мировой войны обеспечил богатые источники спроса, относительно свободного от интернациональной конкуренции. Тем не менее, энергетический кризис
1970-х гг. радикально подорвал этот идеальный сценарий, действуя как предвестник постоянной турбулентности и изменения окружающей среды. Либерализация торговли и глобализация 1980-х гг. укрепили эту новую конкурентную эру. В итоге, стратегическое значение стремительных технологических изменений окончательно закрепило эту новую конкурентную среду. Аттаназио (1988) считает, что за 200 лет своего существования в качестве отдельной системы принципов и методов корпоративная стратегия прошла четыре стадии:
Стадия 1. Компании осуществляли свою деятельность исключительно по финансовому планированию на основе функциональной эффективности с целью достижения целей годового бюджета.
Стадия 2. Компании использовали планирование на основе прогнозирования, посредством которого они экстраполировали прошлое, чтобы делать прогнозы на будущее. Этот новый метод обеспечил разработку анализа более длительных бюджетных периодов и недостатка ресурсов. Стадия 3. Фирмы начали осуществлять стратегический менеджмент, основанный на внешне ориентированном анализе. На этой стадии доминирование тактического управления переросло в концепцию стратегического анализа компромиссов.
Стадия 4. Вместо того, чтобы ждать времени для ответных реакций на будущие проблемы, фирмы начинают позиционировать себя с целью «создания будущего».
