Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
4. Ошибочное предположение о диверсификации. Матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» предполагает, что возможности инвестирования внутри фирмы изначально особенны для всеобщих инвестиционных возможностей вне
фирмы. Это означает, что подходы портфеля предполагают, что руководство фирмы более сведуще в максимизации возвратных прибылей от инвестирования, чем их акционеры. Появление передовых рынков капитала в сочетании с огромными трудностями управления разнообразием в отсутствии особых маркетинговых знаний, говорит о том, что управление по принципу портфеля становится менее полезным. Вполне возможно то, что увеличение дивидендов или инвестирование излишков фондов «дойных коров» на денежных рынках предлагает более высокий коэффициент окупаемости капиталовложений, чем внутреннее инвестирование звезд и «трудных детей».
5. Непризнание синергии стратегических организационных единиц. Стратегические организационные единицы не могут быть определены без амбиций. Бостонская модель предполагает то, что производственная функция фирмы является дополнительной, когда на самом деле, вероятно, она неаддитивная. Иерархичная природа стратегических организационных единиц с их взаимоотношениями (то есть, расходы на присоединение, взаимозависимости синергич-ного спроса и т. д.) делает позиционирование в матрице крайне запутанным и вводящим в абсолютное заблуждение. В некоторых случаях наиболее фундаментальная единица анализа, независимая стратегическая организационная единица, может быть неправильно применяемым термином и бесплодным упражнением в таксономии.
6. Игнорируется концепция маргиналъности. Перспективы возрастающих инвестиций в категории квадратов могут принести сверхоптимальные доходы от остатка. Первый доллар, вложенный в «собаку», потенциально может принести более высокие доходы, чем последний доллар, вложенный в «звезду».
Зависимость от определения рынка
Определение рынка товара сильно влияет на стратегические рекомендации, предлагаемые данной моделью. Существует значительное поле для ошибок в достижении компромиссного решения между широтой действия для включения эффектов конкурентного опыта и глубиной для имеющей значение сегментации.
Искажение стратегического расположения в условиях изменчивости
Часто для фирмы ценно удержать «собак», чтобы сохранить портфель стратегических выборов, как, например, безопасность предложения, источник конкурентной информации, освобождение от входных барьеров на рынок в определенных отраслях промышленности и т. п. Часто выгоды от стратегической гибкости повышают прибыльность. Например, строгое применение теории портфеля могло бы предполагать, что большинство автомобильных дилерств догадаются отказаться от нового автомобильного бизнеса. Тем не менее, продажи новых автомобилей являются важным образующим элементом рынка для очень выгодного, прибыльного сегмента услуг.
Проблемы практического применения
Несколько вводимых переменных нельзя объективно определить (например, точное определение стратегической организационной единицы или рынка продукта). Итоговое введение оценки может оказать влияние на анализ предпочтений частично оптимальной стратегии. Дополнительной первопричиной влияния могут быть избирательность данных и выбор определения менеджерами, стремящимися заполучить эталон «звезды» в своей сфере управления. Непреднамеренные последствия матрицы БКГ могут быть «политикой» и игрой около субъективных аналитических параметров.
Усыпленный до удовлетворенности
Поскольку матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» только вносит конкурентную угрозу в долю рынка со стороны наиболее доминирующего конкурента, существует значительная возможность стать «ослепленным». Быстро растущий конкурент не покажет своего экрана матрицы «рост — удельный вес в обороте рынка» до тех пор, пока не станет слишком поздно — когда конкурент стал главным игроком на рынке.
Существуют значительные области стратегического анализа, которые не только открываются анализом портфеля, но в особенности вносят побочную динамику рынка. В то время, как матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» остается внушительной концептуальной основой, в первую очередь она должна использоваться в качестве грубого приближения или стартовой точки в соединении с другими инструментами и методами в целостном подходе к разработке стратегии.
Процесс применения метода
Благодаря своей систематичной природе, процесс использования матрицы «рост — удельный вес в обороте рынка» является строго последовательным и может быть обобщен в несколько следующих этапов:
Этап 1: разделить фирму на стратегические организационные единицы
Разделить фирму на экономически различающиеся сегменты рынка или сегменты рынка уникального товара. Особое внимание необходимо уделить именно этому первому этапу, поскольку положение независимой стратегической организационной единицы в данной матрице и, следовательно, стратегические рекомендации данной модели в большей части зависят от этого первоначального определения стратегической организационной единицы. Простые критерии сегментирования включают в себя аналогичные стратегически соотносимые ситуационные или бихевиористические характеристики, непродолжительность уровней роста, долевые схемы, перекрестную эластичность или товары-субституты,
