Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
моделью бизнеса. Крупные организации, состоящие из многих несвязанных единиц, были организованы как холдинговые компании для максимизации прибылей от налогов. Эта модель приемлемо действовала до 1950-х годов, когда General Electric и другие конгломераты начали испытывать трудности в управлении многоорганизационными компаниями в целом. Более того, они сталкивались с проблемами при определении рационального метода размещения ресурсов между подразделениями. Традиционная теория не предлагала никакой помощи, потому что имела дело с обобщенным решением о принятии - не принятии сметы капиталовложений и их окупаемости. Была необходима основа, предлагавшая совет по размещению ресурсов для все более сложной задачи управления диверсифицированными фирмами.
Второй повод для изменений исходил из внешней конкурентной среды. Экономики высокого роста 1950-х и 1960-х годов выработали значительные требования наличного капитала для финансирования быстро растущих, выкачивающих наличность организационных подразделений. В 1970-х годах растущая инфляция сократила число кандидатов с увеличивающимися фондами на рынках капитала. Эти внешние условия сфокусировали внимание корпоративного руководства на нахождении стратегических основ, которые объединяли в себе источники внутреннего финансирования для размещения ресурсов.
Третий повод для изменений образовался вследствие растущей неточности прогнозирования во все более турбулентных условиях конкурентной среды. Неправильные предсказания и прогнозы стали стартовой точкой для серьезной ошибки в процессе распределения капитала между широко диверсифицированными конгломератами. Более заметными были разочаровывающие результаты в компьютерных подразделениях, подразделениях атомной энергетики и самолетостроения General Electric. В течение 1960-х годов бесприбыльный рост начал проявляться в финансовом исполнении General Electric. Несмотря на то, что General Electric увеличила объем продаж на величину, равную общему объему продаж Westinghouse за это десятилетие, прибыль на инвестированный капитал снизилась и доходы в расчете на акцию оставались фиксированными (Thackaray, 1978). Другими словами, эру бесприбыльного роста General Electric можно лучше всего описать как катастрофическое финансовое исполнение от 1965-1970 гг., когда продажи возросли на 40%, но прибыли стремительно упали (Goold & Luchs, 1993). Выявленная проблема состояла в том, что инвестирование в только подающие надежды возможности редко обеспечивает ожидаемые доходы вследствие плохого прогнозирования.
Четвертый фактор, сделавший вклад в разработку экрана бизнеса, заключался в искажении силы философии ответственного руководства. Поскольку компании росли более диверсифицированными, для стратегов корпоративного уровня и их стратегий становилось все более сложно осуществлять контроль над подразделениями широкого спектра. Управление портфелем рассматривалось как способ сдерживать тенденцию к децентрализации, переводя размещение ресурсов по всей фирме, а не позволяя руководству подразделений реинвестировать прибыли независимо от других, вероятно, наиболее прибыльных подразделений.
Пятый фактор также был связан с философией ответственного руководства. Две отдельных научно-исследовательских инициативы служили для усиления убеждения в том, что «природные законы» существовали в реалиях бизнеса, которые могли универсально применяться посредством научного управления. Научные исследования затрат Бостонской консалтинговой группы под влиянием кривой опыта, как и исследования под влиянием доли рынка на прибыльность Институтом стратегического планирования, объединились в предложении того, что бизнес-стратегию можно было бы рассматривать в большей степени как науку, нежели искусство. Это вызвало большой резонанс у менеджеров, которые принимали научный подход портфеля; это предложило им способ для дальнейшего увеличения стратегического успеха наряду с одновременным восстановлением утерянной власти главного управления.
Кульминация этих факторов, ставших предпосылкой изменениям, установила цепочку событий, ведущих к разработке экрана бизнеса. В конце 1960-х гг. General Electric начала тесно сотрудничать с консультантами McKinsey & Со. для определения того, почему некоторые из их организационных единиц проявляли более высокий уровень исполнения, чем другие. Результат заключался в концептуализации фундаментального нового принципа стратегии — стратегическая организационная единица. Концепция стратегической организационной единицы заключила, что многоорганизационная корпорация должна быть разделена на рынки конкретных товаров, которые она обслуживает. Многие подразделения были созданы или переопределены с помощью этого нового критерия. К 1970 году General Electric также решила выстроить официальную структуру стратегического планирования, которая заменила неточное прогнозирование анализом устойчивой конкуренции внешней среды каждого подразделения. В тот же год General Electric увлеклась идеей внедрения матрицы портфеля «рост — удельный вес в обороте рынка», но внедрила эту матрицу в стратегические планы своих стратегических организационных единиц только на один год. Основание модели рост — удельный вес в обороте рынка только на двух переменных, росте рынка и доле рынка, сначала казалось слишком ограничивающим и слишком уязвимым неправильным суждениям и прогнозам. Вместо того, General Electric попросила McKinsey & Со. разработать более усложненную матрицу, которая объединяла бы их цель введения анализа жесткой конкуренции и внутреннего анализа в процесс стратегического планирования. К 1971 году Майк Эллен, один из консультантов McKinsey & Co., при проведении анализа подразделения материалов и компонентов General Electric разработал экран бизнеса. General Electric немедленно применила экран бизнеса на всех организационных уровнях для управления своими 43 стратегическими организационными единицами. Финансовое положение вскоре поправилось, поскольку прибыль на собственный капитал возросла с 13.4% в 1970 г. до 19.4% в 1977 (Thackaray, 1978). Вскоре многие другие диверсифицированные конгломераты признали успех General Electric и стали использовать матрицу экрана бизнеса. К 1979 году экран бизнеса General Electric стал самым популярным среди подходов портфеля. Свыше 45% и 36% промышленных компаний Fortune 1000 и Fortune 500 соответственно ввели некоторые виды планирования портфеля (Haspeslagh, 1982).
