Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Опыт компании Ford с Model Т предлагает классический пример стратегических «слепых» зон, которые часто следуют за близоруким исполнением стратегии, основанной исключительно на кривой опыта. Большие постоянные издержки, экстенсивная вертикальная интеграция и специализация «ослепили» компанию от основополагания на изменяющиеся вкусы и предпочтения потребителей, конкурентные ответные реакции и технологическую инновацию. Возможно, даже более разрушительной была продолжительность времени, которое было потрачено компанией Ford для изменения своей стратегии, ресурсов и потенциальных возможностей для повторного конкурирования с компанией GM в автомобильной отрасли на новых конкурентных основах. Многие наблюдатели оценивают положение Ford по доле рынка второго уровня хуже, чем GM, как сбор горьких плодов того, что было посеяно с 1927 года.
Источник: ((Limits of the Learning Curve», by W.J. Abernathy and K. Wayne, 1974, HarvardBusinessReview, 52(5), стр. 109-119.
Резюме FAROUT
1 2 3 4 5 її А О и т Ориентирование на будущее. От настоящего до среднесрочного будущего. Данная теория касается стратегических значений для рыночной стратегии, поскольку цикл рынка товара эволюционирует в будущем.
Точность. Низкой степени. Сомнительная концептуальная достоверность, объединенная со многими оценками и прогнозами, ставит точность данного инструмента под большой вопрос. Точность также ограничивается тем фактом, что все предсказания и прогнозы основаны на проектах прошлых тенденций, суждений и экстраполяций.
Ресурсная эффективность. Средней степени. Для разработки первой итерации аналитической основы требуются время и усилия. Последующие проверки актуальности рекомендуется проводить периодически или в ответ на конкурентные изменения или технологическую инновацию. Этот тип анализа не является дорогостоящим, потому что управленческие навыки в основном имеют техническую диагностическую природу.
Объективность. Средней степени. Особенно важная роль определения товарного рынка может внести в анализ некоторые предубеждения.
Полезность. От средней до высокой степени. Систематическое применение данной модели может вводить в заблуждение. Тем не менее, при понимании фирмой ограничений данного анализа, действительный концептуальный процесс подталкивает руководство к подробному рассмотрению стратегических компромиссов между стратегией малых затрат и стратегией дифференциации.
Своевременность. Средней степени. В зависимости от доступности источников информации, анализ кривой опыта может проводиться достаточно быстро.
Сопутствующие инструменты и методы
• Анализ окружающей среды
• Анализ отраслевой структуры
• Жизненный цикл продукции
• Конкурентный анализ
• Контроль и регулирование портфеля
• Стратегическое управление издержками
Литература
Aaker, D. А., & Day, G. S. (1986). «The perils of high growth markets». Strategic Management Journal, 7(5), 409-421. Abernathy, W. J., & Wayne, K. (1974). «Limits of the learning curve». Harvard Business
Review, 52(4-5), 109-119.
Alberts, W. W. (1989). «The experience curve doctrine reconsidered». Journal ofMar-keting, 53(3), 36-49.
Boston Consulting Group. (1968; 1970; 1972). Perspectives on experience. Cambridge,
MA : Boston Consulting Group. Buzzell, R. D., Gale, В. Т., & Sultan, R. G. M. (1975). «Market share — A key to profit-
ability». Harvard Business Revieiw, 3(1), 97-104. Cowley, P. R. (1985). «The experience curve and history ofthe cellophane business». Long
Range Planning, 18(6). Day, G. S. (1981). «Strategic market identification and analysis: An integrated approach».
Strategic Management Journal, 2(July-September), Vol 2, No. 3, 281-299. Day, G. S., & Montgomery, D. B. (1983). «Diagnosing the experience curve». Journal of
Marketing, 47(2), 44-58.
Fuller, С. B. (1983). «The implications of the 'learning curve' for firm strategy and public policy». Applied Economics, 15(4), 541-551.
Ghemawat, P. (1985). «Building strategy on the experience curve». Harvard Business Review, 63(2), 143-149.
Hall, G., & Howell, S. (1985). «The experience curve from the economist's perspectives».
Strategic Management Journal, 6(3), 197-212. Hax, A. C, & Majluf, S. N. (1982). «Competitive cost dynamics: The experience curve».
Interfaces, 12(5), 50—61.
Hedley, B. (1976). «A fundamental approach to strategy developments». Long Range
Planning, 9(6), 2-11.
Henderson, B. D. (1979). Henderson on strategy. Cambridge, MA: Abt Books. -. (1984a). «The application and misapplication of the experience curve». The Journal of Business Strategy, 4(3), 3-9.
-. (1984b). The Logic of Business Strategy. Cambridge, MA : Ballinger.
Hirschmann, W. B. (1964). «Profit from the learning curve». Harvard Business Review,
42(1), 125-139.
Kiechel, W. III. (1979). «Playing by the rules of the corporate strategy game». Fortune,
100(6), 110-115.
-. (1981). «The decline of the experience curve». Fortune, 104(7), 139-146.
Pattison, D. D., & Teplitz, C. J. (1989). «Are learning curves still relevant?» Management
