Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Этап 5: определить кривую опыта отраслевой цены
Кривую опыта отраслевой цены гораздо сложнее определить, чем кривые опыта конкурентов. Несколько факторов обуславливают эту сложность: 1) опубликованный перечень цен редко отражает многие неформальные скидки, которые распространены во многих отраслях, 2) вследствие разнообразия стратегий в отрасли (полного обслуживания, дифференциации свойств, ассортимента продаж и т. д.) единственная цена обычно нереальна, и 3) оценка отраслевого объема также очень сложна, поскольку часто эти данные не являются легко доступными.
Несмотря на эти сложности, затраченные усилия предоставят важные стратегические результаты для отраслевой структуры.
Этап 6: определить ценовую эластичность кривой опыта
Этот этап также не представляет собой точную науку. Один способ оценить ценовую эластичность состоит в применении алгебраической формулы. Затем, в качестве проверки, оцените коэффициент эластичности посредством оценки корреляции между изменяющимися объемами производства и ценами отрасли. Из этой оценки аналитик может получить прогноз жизненного цикла продукции. Хендерсон (1984b) дает следующее объяснение этой связи: «Любой уровень сокращения издержек по кривой опыта требует соответствующего уровня повышения в общем опыте. Если это сокращение в стоимости переводится в равное процентное сокращение в цене, тогда ценовая эластичность должна привести к увеличению в объеме. Это увеличение объема может быть либо меньше, либо больше, чем требуется для обеспечения сокращения издержек. Если оно меньше, тогда уровень роста объема и опыта будет уменьшаться. Если оно больше, чем уровень роста, уровень объема будет увеличиваться по сложной ставке». Две опасности этого типа оценки заключаются в том, что ценовая эластичность непостоянна и может значительно отклоняться от изменяющихся конкурентных параметров в отрасли.
Этап 7: периодически повторять этапы 1-6
Этот этап особенно необходим в том случае, если в отрасль вводится новая технология. Если эта новая технология только сокращает издержки без предложения новых функций, тогда новая кривая опыта обычно не рассматривается необходимой. Несмотря на это, если новая технология также предлагает новые функции товара, вероятно, кривая опыта выступает реальной поправкой к существующим моделям.
Этап 8: разработать стратегию
Используя обсуждение стратегической ценности анализа кривой опыта, установите соответствующую стратегию. Это решение должно сдерживаться обсуждением слабых сторон анализа опыта.
Анализ кривой опыта - успехи Bausch & Lomb
В 1980 году компания Bausch & Lomb сместила вниз кривую опыта в отрасли по производству мягких контактных линз с помощью двойственной стратегии технологии и расширения производственных мощностей. Компьютеризированный дизайн линз позволил им автоматизировать многие производственные процессы. В то же самое время, производственные мощности только одного ее завода по выпуску мягких линз значительно расширились. Доля рынка компании Bausch & Lomb соответственно возросла от 55% в 1980 году до 65% в 1983 году, что приносило компании валовые прибыли на 20%-30% больше, чем конкурентам.
Du Pont
В 1970-х гг. компания Du Pont вносила значительные инвестиции в свой собственный процесс производства солей титанистого железняка. Вскоре после того, как был разработан данный процесс, компания Du Pont делала инвестиции в увеличение масштаба завода от опытно-экспериментального до организации серийного выпуска продукции. Для усиления этого конкурентного преимущества Du Pont увеличила свой масштаб и производственные мощности свыше рыночного спроса, чтобы воспрепятствовать возможным конкурентам достичь того же положения на кривой опыта отрасли.
Источник: адаптировано по «Building Strategy on the Experience Curve», by P. Ghemawat, 1985, Harvard Business Review, 63(2), стр. 143-149.
Анализ кривой опыта - неудачи Ford Motor Company
С 1908 года по 1923 год компания Ford Motor работала исключительно по стратегии кривой опыта. Изначально эта стратегия была очень успешной, поскольку компания получила 85% кривой опыта посредством строительства огромного производственного завода в Ривер Руж, штат Мичиган, сократив руководящий состав до 3% от числа всех работников, благодаря вертикальной интеграции и созданию движущейся конвейерной линии. Цена на Model Т была снижена с 850 долларов в 1908 году до 290 долларов в 1924 году, в то время как продажи увеличились с 5986 автомобилей в 1908 году до 777694 автомобилей в 1919 году. Вероятно, единственно приемлемое следование низким издержкам лучше всего проявляется в известном сейчас девизе: «Я буду создавать для вас любую модель автомобиля до тех пор, пока он будет черного цвета».
В начале 1920-х гг. покупатели автомобилей начали проявлять спрос на автомобили с более жесткими шасси, закрытым корпусом и более комфортной ездой. General Motors отреагировала на этот спрос новыми дизайнами. Ford попыталась продлить вниз свою кривую опыта и только переделала Model Т с большими первоклассными характеристиками. Затраты на усовершенствование данного товара начали повышаться более стремительно, чем проходило сокращение в издержках опыта. Придерживаясь логике кривой опыта, Ford ответила на это сокращением прейскурантных цен для сохранения большей доли рынка. Это сочетание начало жестоко изменять валовые прибыли компании. Кроме того, неспособность компании на инновации с абсолютно новыми дизайнами стремительно сделала Model Т устаревшей. Спрос иссякал. В мае 1927 года общие операции компании Ford сократились практически на год переоснащения производства стоимостью в 200 миллионов долларов. Это задержанное признание изменяющегося покупательского спроса, объединенного с инновационной реакцией GM, удержало Ford от одержимости кривой опыта.
