Управление командами для чайников - Бронштейн М.
ISBN 5-8459-0543-5
Скачать (прямая ссылка):
Типичные ошибки и как их избегать
Некоторые действия членов команды не только не способствуют решению проблемы, но даже усугубляют ее; поэтому пр* командном решении проблем избегайте следующих классических ошибок.
,у.-.
1 S Насмешки и обвинения. Поиск виновных — один из самьп деструктивных подходов к проблемной ситуации. Обвинение могут передаваться фразами наподобие: "Почему вы всегд< все портите?' или "Зачем вы вообще это сделали?" Несмотр5 на то, что проблемы действительно способны вывести из рав новесия, обвинения в адрес других людей ничего не решают а только вызывают негодование и гнев у обвиняемых.
I V Причитания и жалобы. Эта манера поведения занимает первое место в категории тупиковых подходов. Постоянное брюзжание, что дела идут хуже некуда, порождает уныние * создает действительно удручающую атмосферу.
S Оборонительная позиция. Резкие интонации в голосе, на падки на других и принятие всего сказанного на свог счет — признаки того, что человек занял оборонительнук позицию. Защитная реакция исключает диалог, в то врем* как именно он служит необходимым условием выхода и: проблемных ситуаций.
S Уход от решения проблем. Иногда люди пытаются разрешить проблему, используя подход "по щучьему веленью по моему хотенью", т.е. пытаются игнорировать проблему в надежде, что она исчезнет сама собой. Но добиваются они только того, что проблемы накапливаются, а производительность и моральный дух команды падают.
щ
й
:?
1
І ж
I I
s:
Kv
1
І;
х-:-
3?
§
1 &
ЛЛ"
&
Гпава 9. Решение проблем и планирование 18% I s Разработка решения без полного понимания проблемы. Если
I вы начнете решать проблему без полного понимания ее
I причин и возможных путей решения, то только усложните
1 проблему и запутаетесь сами.
Все эти виды деструктивного поведения уводят команду в сторону от решения проблем. Как вам, руководителю, вести себя в подобных ситуациях? Несомненно, вы должны стать образцом ддя подражания (подробнее об этом вы прочтете в главе 3), а также научить членов команды искоренять их вредные привычки (об этом я рассказываю в главе 4).
Активные поиски решения проблемных ситуации
В этом разделе вы познакомитесь с двумя моделями разрешения проблемных ситуаций, которые ваша команда может использовать при выполнении подобных задач. Как и все качественные модели, они требуют глубокого понимания проблемы до начала поисков путей ее решения.
Модель СЦП
В этой трехступенчатой модели буква С означает ситуацию, Ц — цель, а П — предложения.
СЦП-Модель решения проблем
С = нынешняя ситуация
Ц = предполагаемая цель
П = предложения по достижению цели
I V C = Ситуация. Команда определяет нынешнюю проблем-
I ную ситуацию.
J • Что можно считать положительным фактором в работе
I команды? Что — отрицательным?
I
I • Какова нынешняя ситуация и что об этом думают спе-I циалисты?
Попросите всех членов команды ответить на эти вопросы и запишите их на рабочей доске так, чтобы все видели эту информацию. Получите ответы всех членов команды.
184
Часть IV. Уроки мастерства I
S Ц = Цель. Ситуация, к которой стремятся. Когда проблема решена и все идет по плану, спросите членов команды, каким они видят будущее команды. Перспектива определяет цель.
• Пусть члены команды разработают декларацию цели.
• Попросите каждого члена команды составить деклара-1 цию цели, состоящую из одного предложения.
• Разместите эти предложения так, чтобы вся команда их видела.
• На основе общих тем коллективно разработайте общую декларацию цели по данному вопросу. Постарайтесь вложиться в одно предложение; опишите главное, не включайте подробности.
V П = Предложения. Промежуток между существующей ситуацией и поставленной целью должен быть заполнен предложениями о действиях, направленных на ее достижение.
V
А і 1
>
v.
*
Модель С ЦП дает самые высокие результаты, когда команда хорошо понимает существующую ситуацию и имеет хорошо обоснованную цель. Из двух моделей решения проблем эта модель более простая.
Шестиступенчатая модель
В этом разделе я намерен "провести" вас по веем ступеням этой модели, которую целесообразно использовать для решения сложных проблем, требующих глубокого анализа.
Шестиступенчатая модель разрешения проблемных ситуаций
1. Определение проблемы
2. Ai піл из проблемы
3. Изучение альтерната Bi 1ых решений
A. "Мозговой штурм"
B. Оценка
4. Предполагаемые результаты основных альтернативных решений, включая пути и способы их достижения
5. Выбор и согласование решения; представление необходимых рекомендаций
6. Завершение и реализация плана
Гпава 9. Решение проблем и планирование
185 Ступень 1. Определение проблемы
С членами команды придите к консенсусу относительно сути проблемы и кратко опишите ее, по возможности одним предложением. (О том, как достичь консенсуса, читайте в главе 11.) Консенсус важен, поскольку ориентирует всех на решение конкретной проблемы.
