Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка):
Обдумайте несколько минут свое поведение в ходе выполнения групповых упражнений, а затем сравните свои выводы с оценками ваших навыков другими студентами.
Те навыки, над которыми вам следует поработать, отметьте галочкой.
Я четко определяю сферу делегированных полномочий и свои требования к выполнению работы. _
Я объясняю подчиненному, какую пользу принесет выполнение данной работы. _
Я четко определяю зону ответственности исполнителя в выполнении заданий. _
Я побуждаю подчиненного к участию в обсуждении, предшествующем делегированию полномочий. _
Я информирую всех, кого может коснуться делегирование полномочий. _
Я определяю и предоставляю подчиненному систему обратной связи. _
Я задаю подчиненному вопросы, чтобы убедиться в понимании им _
задания.
В случае возникновения проблем я настаиваю на получении от ис- _
полнителя предложений по выходу из сложившейся ситуации.
Практические вопросы
1. Почему многим менеджерам, желающим снабдить полномочиями своих подчиненных, не удается делегировать свою власть?
2. Каким образом топ-менеджеры могут побудить менеджеров низших уровней делегировать свои полномочия исполнителям?
3. В каких ситуациях и обстоятельствах менеджерам следует избегать делегирования полномочий?
4. Какие конкретные указания должен получить студент, которому поручают часть работы над групповым учебным проектом?
Закрепляющие упражнения
1. Во время просмотра художественных фильмов обратите внимание на случаи делегирования полномочий. Определите, оказалось ли оно успешным и полезным, и если да, то в чем? Можно было бы повысить его эффективность? Примеры художественных фильмов, в которых осуществляется передача полномочий, — "Крестный отец", "Фирма", "С девяти до пяти", "Деловая девушка".
2. В следующий раз, когда вы будете выполнять на тренинговых занятиях групповое задание, обратите особое внимание на делегирование полномочий. Определите, взял ли кто-нибудь из участников на себя роль лидера? Если да, насколько ГЛАВА 9. Делегирование 189
скрупулезно он следует процессу делегирования? Различается ли делегирование в учебной и рабочей ситуации? 3. Осуществляете ли вы делегирование полномочий в своей личной жизни? Что именно вы делегируете? Кому? В следующий раз, когда вам придется выполнять эту задачу, вспомните навыки делегирования, представленные в этой главе, и попытайтесь использовать их на практике.
План действий
1. Над каким из типов поведения, связанных с делегированием полномочий, мне следовало бы поработать в первую очередь?
2. Почему? Какого результата я добьюсь?
3. Какие обстоятельства могут мне помешать?
4. Какими могут быть мои конкретные шаги? (Например, см. раздел "Закрепляющие упражнения").
5. Когда я смогу этим заняться?
6. Как и когда мне следует оценивать свой успех?
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Robbins S. P. Supervision Today. — Englewood Cliffs, NJ : Prentice Hall, 1994.
2. Holmes С. Fighting the Urge to Fight Fires //Harvard Business Review. — November-December 1999. - P. 30.
3. Leana C. R., Predictors and Consequences of Delegation //Academy of Management Journal. - December 1986. - P. 754-774.
4. Steinmetz L L. The Art and Skill of Delegation. — Reading, MA : Addison-Wesley, 1976, p. 248.
5. Pringle С. D. Seven Reasons Why Managers Don't Delegate //Management Solutions. — November 1986. - P. 26-30.
6. Sapienza A. M. Believing Is Seeing: How Culture Influences the Decisions Top Managers Make. — In: R. H. Kilmann, M. J. Saxton and R. Serpa (eds.). Gaining Control of the Corporate Culture. — San Francisco : Jossey-Bass, 1985, p. 66—83.
7. Leana C. R. Predictors and Consequences of Delegation. Academy of Management Journal. -December 1986. - P. 754-774.
8. McConkey D. D. No-Nonsense Delegation. — New York : AMACOM, 1974; Steinmetz L. L. TheArt and Skill of Delegation. — Reading, MA : Addison-Wesley, 1976, p. 248. ГЛАВА
ЧАСТЬ IV. ЛИДЕРСТВО
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА
опросный лист, мое отношение к организационной политике [1]
Прочитайте утверждения и определите, поступаете ли вы тем или иным образом часто, иногда или редко. Помните, что вы должны отвечать как действуете на самом деле или действовали бы в воображаемой ситуации, но не как, по вашему мнению, вам следовало бы поступать. Если у вас нет опыта работы менеджером, вообразите, что вы работаете на этой должности, и исходя из этого выберите наиболее подходящие ответы.
Утверждение
Не согласен
Согласен
Полностью Отчасти Затрудняюсь Отчасти Полностью ответить
1. Лучший способ управления персоналом — говорить людям то, что они желают услышать.
2. Когда вы просите кого-нибудь оказать вам услугу, гораздо важнее предоставить не весомый, а понятный аргумент.
3. Полное доверие к кому бы то ни было чревато проблемами.
4. Трудно двигаться вперед и добиваться успеха,
не пренебрегая порой правилами. 192 ЧАСТЬ IV. Лидерство
Утверждение
Не согласен
Согласен
Полностью Отчасти
5. Самый безопасный путь — предположить, что у каждого человека есть свои изъяны, которые проявятся при малейшей возможности.
