Управление качеством - Мазур И.И.
ISBN 5-06-004364-9
Скачать (прямая ссылка):
• выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и временем;
• организовать совместное использование всех возможных функций;
Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества
• перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствований.
Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур.
В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости исходя из жизненного цикла продукта или услуги.
Одним из направлений использования принципов, средств и методов ФСА является планирование бюджета, основанное на функциях. Планирование бюджета использует ФСА-модель для определения объема работ и потребности в ресурсах. Можно выделить два пути использования:
• выбор приоритетных направлений деятельности, увязанных со стратегическими целями;
• разработка реалистичного бюджета.
ФСА-ииформация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ.
Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:
• определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);
• проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;
• определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;
• сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;
• анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.
В настоящее время метод ФСА стал всеобъемлющим инструментом оценки систем, процессов и концепций.
Приведем типы функционально-стоимостных оценок технологий работы предприятия на примере условной российской компании.
Моделирование и оценка технологий работы любых компаний позволяет решить следующий круг задач:
287
И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством
9 грамотно и наглядно представить технологию работы каждого структурного подразделения компании; . ¦• определить документооборот и информационные потоки;
• выделить основные, вспомогательные и управляющие функции подразделений;
• грамотно распределить функции между подразделениями и сотрудниками;
• снизить временные и стоимостные затраты, связанные с выполнением бизнес-процессов;
• повысить качество оперативного управления.
Так, в компании, занимающейся реализацией на внутреннем рынке косметики, парфюмерии и хозяйственной химии, выделим следующие основные бизнес-процессы:
• планирование деятельности;
• снабжение компании товаром;
• реализация товаров через торговые подразделения компании;
• выполнение финансовых операций;
• проведение анализа деятельности компании.
В результате функционально-стоимостного моделирования были получены оценки, представленные на рис. 7.9.1.
Из рис. 7.9.1 видно, что более половины всех трудозатрат приходятся на выполнение основного бизнес-процесса торговой компании — реализацию товаров через торговые подразделения компании.
На рис. 7.9.2 приведенные примеры оценки временных и стоимостных затрат компании являются обобщенными для всей компании. Их можно использовать для принятия стратегических решений.
Ц Выполнение финансовых операций
И Проведение анализа деятельности компании
П Планирование деятельности
О Снабжение компании товаром
Щ Реализация товаров через торговые подразделения компании
Рис. 7.9.1. Оценка месячных трудозатрат, связанных с выполнением бизнес-процессов торговой компании
288
Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества
Планирова- Снабжение Реализация Выполнение Проведение ние деятель- компании товаров через финансовых анализа ности товаром торговые операций деятельности подразделения компании
Рис. 7.9.2. Оценка стоимостных затрат торговой компании за месяц
Недостатками данного подхода к оценке являются следующие:
• непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с выполнением основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;
• непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании;
• невозможность оперативного управления торговой компанией.
На рис.7.9.3 и 7.9.4 приведены примеры оценки работы каждого структурного подразделения торговой компании.
