Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Когда фирмы сталкиваются с явными слабыми сторонами при выполнении определенных функций или осуществлении некоторых видов деятельности в цепочке стоимости, то удовлетворительным решением может быть аутсорсинг.
Так, в автомобильной промышленности компании все строже производят отбор тех видов деятельности, которую они будут осуществлять самостоятельно. В 1930-е гг. в компании Ford господствовала вертикальная интеграция. На огромном заводе в Ривер-Руж на один конец конвейера поступали уголь и железная руда, а с другого конца съезжали готовые автомобили. К 2003 г. Ford стала использовать аутсорсинг для выполнения большинства работ по изготовлению комплектующих. Большую часть работ по проектированию осуществляли независимые дизайнерские студии, а обслуживание, начиная с информационных технологий и заканчивая обеспечением безопасности, осуществлялось третьей стороной. Компания Nike — изготовитель спортивной одежды и обуви — занимается дизайном продукции, маркетингом и всесторонней «системной интеграцией», но предпочитает заключать контракты на выполнение операций, связанных с производством, логистикой и множеством других функций. Вертикальный охват этой фирмы мы подробно рассмотрим в гл. 13.
Каким образом компания может адаптировать свою стратегию так, чтобы защитить ее от своих основных слабостей или превратить слабости в конкурентное преимущество? Давайте рассмотрим деятельность компании Harley-Davidson. Эта фирма, продающая 300 тыс. мотоциклов в год (сравните с 4 млн, которые продает Honda), слишком мала, чтобы конкурировать на основе технологии и развития инновационных продуктов. Как же компания решила эту проблему? Она сумела извлечь преимущество из своей устаревшей технологии и традиционного дизайна. Общеизвестно, что мотоциклы Harley-Davidson, оснащенные устаревшими двигателями и обладающие дизайном, который существенно не менялся с 1950-х гг., обладают удивительной притягательностью для любителей ретро.
Что делать с лишними сильными сторонами?
Что делать с теми ресурсами и способностями, которые представляют собой сильную сторону компании, но при этом не являются важными источниками устойчивого конкурентного преимущества? Один из вариантов ответа звучит так: снизить уровень инвестиций в эти ресурсы и способности. Если банк, оказывающий услуги физическим лицам, имеет мощную, но недостаточно используемую филиальную сеть, лучшим вариантом будет уменьшение количества недвижимости и инвестирование в информационные технологии для обслуживания клиентов.
Однако точно так же, как компании могут превратить свои явные слабости в конкурентное преимущество, можно разработать инновационные стратегии, которые превратят неиспользуемые сильные стороны в ценные ресурсы и способности. Сеть маклерских офисов EdwardJones, штат которой насчитывал 8 тыс. человек, выглядела все более неуместной в эпоху, когда брокерские сделки все чаще стали заключать в онлайновом режиме. Однако, делая акцент на персональном обслуживании, чувстве доверия к брокерам и традиционным консервативным добродетелям инвестора, Edward Jones продолжает создавать свою нишу на рынке.
Давайте рассмотрим учебное заведение, в котором работаю я сам, — Школу бизнеса при Джорджтаунском университете. Уникальной особенностью школы является то, что в прошлом она принадлежала ордену иезуитов. На первый взгляд этот ресурс трудно счесть важным источником конкурентного преимущества на рынке школ MBA1 который отличает жестокая конкуренция. Однако учитывая, что фундаментальный принцип образования в ордене иезуитов сводился к развитию целостной личности, а успех менеджера определяется не только знаниями человека, но и тем, что он из себя представляет, иезуитское
прошлое Джорджтаунского университета может стать ключевым фактором дифференциации — если программы MBA будут делать акцент на выработке ценностей, воспитании целостности и развитии эмоционального интеллекта, которые необходимы для того, чтобы успешно руководить бизнесом.
РАЗВИТИЕ РЕСУРСОВ И СПОСОБНОСТЕЙ
Традиционным подходом к развитию ресурсов и способностей является Gap-анализ — определение несоответствий между текущим положением и желаемым будущим и затем выбор политики для ликвидации этих пробелов. Этот подход имеет ограниченную ценность. Инвестирование ресурсов в свои слабые стороны — будь это патентованная технология или производственные мощности — может оказаться слишком дорогостоящей затеей из-за сложного взаимодействия между различными ресурсами; такие инвестиции могут быть нерентабельными. Если говорить о способностях, то их развитие является сложным и рискованным делом, поскольку нам очень мало известно об их проявлении и микроструктуре.
отношения между ресурсами и способностями
Возможно, самым трудным в развитии способностей является то, что мы мало знаем о взаимосвязях между ресурсами и способностями. В большинстве видов спорта между навыками отдельных игроков и эффективностью команды существует весьма слабая связь. Во всех видах спорта можно привести примеры высокооплачиваемых, изобилующих звездами профессиональных команд, которые плохо выступают, и команд-победительниц, в которых нет никаких суперзвезд. В европейском футболе некоторые команды, которые были самыми дорогостоящими в течение последних десяти лет (Chelsea, Inter-Milan и Lazio), демонстрируют невысокие результаты по сравнению с командами, созданными с гораздо меньшими издержками (см. вставку 5.4).
