Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
• возрождение компании Xerox в 1980-х гг. в значительной степени было обусловлено тем, что компания провела детальный сравнительный анализ, выявивший подавляющее превосходство японских конкурентов в отношении эффективности затрат, качества и разработки новых видов продукции. Руководство поощряло все подразделения компании подходить ко всему с глобальной точки зрения и идентифицировать лучшие мировые компании, которые можно было бы использовать в качестве образцов для бенчмаркинга. Так, в сфере контроля материально-товарных запасов и реагирования на запросы покупателей Xerox выбрала себе в качестве примера L.L. Bean, компанию, занимающуюся прямой рассылкой предметов одежды;
• вице-президент Bank of America Мартин Шин рассказал следующее: «По всем вопросам, связанным с бенчмаркингом, мы очень много работали с Royal Bank of Canada, поскольку наши банки примерно одинакового размера и исповедуют одинаковую философию, и при этом мы не являемся непосредственными конкурентами. Мы обменялись с ними разработанными процессами к обоюдной выгоде. Мы занимаемся бенчмаркингом благодаря работе исследовательской комиссии, в отчетах которой описываются наши конкуренты под вымышленными названиями. Эта комиссия призвана выявлять все ошибки. Конечно, вы не можете спуститься до уровня издержек на единицу продукции или уровня системных задач. Но если в компании, используемой для бенчмаркинга, работает 22 человека, а у нас — 60, то мы можем спокойно сидеть, пытаясь понять, что же произойдет в дальнейшем».
В конечном итоге оценка ресурсов и способностей заключается не в точных цифрах, а в идеях и понимании происходящего. В каждой организации есть некоторые виды деятельности, в которых она преуспевает или может преуспеть. Если говорить о Federal Express, то это система, гарантирующая доставку в течение суток после отправления в любой точке Соединенных Штатов. В корпорации BMW — это способность сочетать инженерные разработки мирового класса с превосходным дизайном и чрезвычайно эффективным маркетингом. Рестораны «McDonald's» продают миллионы гамбургеров в тысячах торговых точках, разбросанных по всему миру, причем делают это, гарантируя абсолютно одинаковое качество продукции, обслуживания клиента и соблюдения правил гигиены. Что касается General Electric, то эта компания обладает системой корпоративного управления, которое регулирует координацию, инновации, гибкость и финансовую дисциплину в одной из самых крупных и диверсифи-
цированных корпораций в мире. Все эти компании являются примерами очень успешных предприятий. Одной из причин их успеха является понимание того, что они умеют делать лучше других, и разработка стратегии на этом основании. Проблема неэффективных компаний заключается не в отсутствии отличительных способностей, а в том, что они не в состоянии распознать и эффективно применять их.
Сочетание важности и относительной силы
Соединение этих двух критериев — важности и относительной силы — позволяет нам выявить ключевые сильные и слабые стороны компании. Рассмотрим, например, Volkswagen AG. В табл. 5.5 приведена частичная (и гипотетическая) идентификация и оценка ресурсов и способностей Volkswagen в конце 1990-х гг. по двум критериям: важности и относительной силы. На рис. 5.9 оба сведены воедино. Разделение рисунка на четыре сектора позволяет нам идентифицировать те ресурсы и способности, которые мы можем считать главными сильными и слабыми сторонами. Например, в соответствии с нашей оценкой ключевыми сильными сторонами Volkswagen являются завод и оборудование, технические способности, производственные мощности и управление цепочкой поставок. К основным слабостям Volkswagen можно отнести дистрибуцию (относительно слабое присутствие в США и Японии), разработки новых изделий (бессистемная отчетность об ускоренной разработке новых моделей, способных завоевать рынок) и управление финансами.
а 10
Ц
S
о в а
Z
л
S
I-
S
о
і 5
H
o
Лишняя сильная сторона Ключевые сильные стороны
С8
C3
~[р2
С2
Pt C6
Р4
C5
РЗ C4
PS
Cl
С7
Недопустимая слабость Ключевые слабые стороны
5 10
Стратегическая важность
ПРИМЕЧАНИЕ: основано на рейтингах ресурсов и РИСУНОК 5.9
способностей, приведенных в табл. 5.5.
Гипотетическая оценка ресурсов и способностей шаг 3. развитие Volkswagen
стратегических выводов (умозаключений)
Давайте уделим основное внимание двум правым квадрантам на рис. 5.9. Как нам эффективнее всего использовать ключевые сильные стороны? Что мы делаем с нашими ключевыми слабостями: модернизируем их или снижаем соб-
Таблица 5.5. Оценка ресурсов и способностей Volkswagen
Степень важности1
Относительная сила2 Volkswagen
Комментарии
РЕСУРСЫ Р1. Финансы
Р2. Технология
РЗ. Завод и оборудование
Р4. Местоположение
Р5. Дистрибуция (сеть дилеров)
СПОСОБНОСТИ Cl Разработка товаров
С2. Покупка
СЗ. Инжиниринг С4. Производство
С5. Финансовый менеджмент Сб. НИОКР
С7. Маркетинг и продажи
