Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
¦ идентичность. Организации должны быть основаны на намерении, которое придает смысл их существованию;
¦ информация. Она обеспечивает среду, посредством которой организация контактирует с окружающей средой, и благодаря ей сотрудники фирмы знают, как реагировать на внешние изменения;
¦ отношения. Это способы преобразования информации в интеллектуальную и скоординированную деятельность. Чем больше у людей доступа друг к другу, тем больше возможностей для организованной деятельности. Реагирование на широкий спектр внешних обстоятельств требует, чтобы у каждого человека был широкий спектр связей с другими людьми и потенциальная возможность вступать в незапланированные связи.12
• Инерция и хаос. Эволюционные процессы могут привести к трем конечным результатам: порядку, при котором изменения настолько ограничены, что система будет страдать инерцией; беспорядку, когда изменения ведут к хаосу, и промежуточному варианту, при нем мелкие изменения, ведущие к распределению в степенной зависимости (power-law
distribution), приводят к закону распределения энергии, порождают маленькие и крупные сдвиги и позволяют достичь самой быстрой эволюционной адаптации. Эти результаты указывают на преимущества систем, развивающихся на грани хаоса, — они способны к мелким ограниченным приспособлениям, но при этом имеют потенциальные возможности совершать скачки к более высоким пикам соответствия, в то время как отсутствие соответствия превращается в хаос.13
Эти идеи имеют радикальные и далеко идущие последствия для стратегического менеджмента. Если бизнес является сложной системой, то он изначально непредсказуем не только потому, что невозможно прогнозировать окружающую бизнес среду, но и потому, что менеджеры не могут сказать наверняка, какие последствия будут иметь их действия. Представление о генеральном исполнительном директоре как о человеке, принимающем решения, и архитекторе стратегии не только нереалистично, но и нежелательно. Менеджеры должны полагаться на способности своих компаний к самоорганизации. Главный вопрос заключается в том, насколько они способны выбрать структуры, системы и стили управления, которые позволят этим способностям к самоорганизации дать самые лучшие результаты. Основной схемой является концепция ландшафта соответствия Кауфмана.14 Задача менеджеров состоит в том, чтобы спроектировать такие организационные системы, которые дали бы самоорганизации максимальную возможность достичь высочайшего уровня эффективности деятельности («соответствия»). Опираясь на результаты исследований Брауна, Эйзенхардта, Маккелви и Левинталя (Вгогт, Eisenhardt, McKelvey и Levinthal), можно дать следующие рекомендации относительно того, как компаниям достичь пиков эффективности своей деятельности, ассоциирующихся с нахождением на грани хаоса:15
• Установите простые правила. Если скоординированное поведение сложных систем без централизованной власти (летящая стая птиц) можно моделировать, исходя из нескольких простых правил, то вполне вероятно, что подобные правила играют аналогичную роль в сочетании индивидуальной инициативы и общей координации в компании. Некоторые компании не планируют сколько-нибудь формальную стратегию, но создают простые правила, помогающие направить компанию туда, где есть самые благоприятные возможности. Это — эмпирические правила сортировки возможностей («пограничные правила»). Так, стратегия поглощений компании Cisco руководствуется правилом, что поглощению подлежат только те компании, в которых работает менее 75 человек, причем 75% из них должны быть инженерами. Во-вторых, правила могут определять общий подход к тому, как компания эксплуатирует возможности («правила типа "как делать"»). Так, у компании Yahoo! есть несколько правил относительно внешнего вида и функциональных возможностей новых веб-страниц, однако она предоставляет разработчикам свободу в том, что касается проектирования новых приложений. В-третьих, у компаний есть правила в отношении определения приоритетов при распределении ресурсов («правила приоритета»). Так, Intel размещает производственные мощности в соответствии с валовой прибылью от каждого вида продукции. Именно этот подход позволил компании эволюционировать от компании по производству чипов памяти до фирмы, производящей микропроцессоры, еще до того, как топ-менеджеры вынесли решение об этом переходе.16 Многие инициативы Джека Уэлча из General Electric сыграли такую же роль. Вместо того чтобы предлагать конкретное направление работы директорам бизнес-единиц, он периодически внедрял инициати-
вы на корпоративном уровне типа «Займите первое или второе место в своей отрасли», «6 сигма», «Разрушьте ваш бизнес dot.com». Это стимулировало появление децентрализованных инициатив и фокусировало на них внимание, но напрямую он ими не управлял.17
Создайте условия для последовательных и радикальных перемен. Если достижение самого высокого уровня адаптивной эффективности деятельности требует сочетать частые мелкие изменения со спонтанными радикальными скачками, необходимо создать такие системы менеджмента, которые бы способствовали этим результатам. Рассмотрим, например, переориентацию систем стратегического планирования многих компаний с соглашения об исходной стратегии на соглашение об окончательных результатах деятельности. Одним из достоинств планирования на основе результатов деятельности (например, в BP) является то, что оно обеспечивает сильные стимулы к сокращению затрат и непрерывному совершенствованию и при этом предлагает схему, в соответствии с которой серьезное невыполнение результатов влечет за собой вмешательство корпорации, что обычно чревато крупными стратегическими изменениями.
