Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Эра американских многонациональных корпораций после Второй мировой войны
После превращения Соединенных Штатов во всемирную доминирующую промышленную державу в конце Второй мировой войны такие американские мно-
гонациональные корпорации, как GM, Ford, IBM, Coca-Cola, Caterpillar, Gillette и Procter & Gamble, получили превосходство в своих отраслях. Хотя филиалы этих американских многонациональных корпораций обычно действовали практически независимо в вопросах создания товаров, в производстве и маркетинге, американские родительские компании занимали господствующее положение в этих группах. В результате американская база выступала в качестве источника капитала, новых товаров и технологических процессов, а также управленческих способностей. Главное конкурентное преимущество зарубежных национальных филиалов заключалось в том, что они имели доступ к ресурсам и способностям своих родительских компаний.
Япония бросает вызов в 1970-е и 1980-е гг.
В 1970-х гг. японские компании превратились в ведущих глобальных игроков во всех отраслях производства, начиная от сталелитейной промышленности и судостроения и заканчивая автомобилестроением и бытовой электроникой. Характерной особенностью японских многонациональных корпораций было использование глобальных стратегий централизованной отечественной базы. Компании Honda, Toyota, Matsushita и NEC сосредоточили НИОКР и производство в Японии, в то время как заграничные филиалы изначально предназначались для продаж, дистрибуции и обслуживания покупателей. Предлагая на глобальном уровне стандартизированные товары, изготовленные на крупномасштабных заводах, японские компании смогли использовать эффекты на масштабе и опыте. Со временем японские MHK пошли по пути дисперсии производства и во многих случаях — НИОКР. Однако большинство из них сохранили сильную глобальную интеграцию.
Соответствие глобальных стратегий и структур условиям в отрасли
Хотя с 1920 по 1980 г. глобальное превосходство в производственных отраслях перешло от европейских и американских компаний к японским, невозможно указать одну-единственную комбинацию стратегии и структуры, которая бы гарантировала универсальный успех МНК. Сильной стороной европейских многонациональных корпораций была адаптация к условиям и требованиям отдельных национальных рынков. Сила американских MHK заключалась в способности передавать технологии и проверенные новые товары из цитадели внутренних рынков национальным филиалам. Японские глобальные корпорации получили преимущество по издержкам благодаря глобальной интеграции.
Относительные достоинства каждой конфигурации зависят от ситуации на рынке и в конкуренции, поэтому в каждой отрасли будут свои собственные ключевые факторы успеха. В полупроводниковой индустрии, электронике и индустрии мотоциклов важность эффекта на масштабе и отсутствие национальных различий в требованиях потребителей подчеркивают выгоды глобальных стратегий и структур. Там, где эффект на масштабе скромнее по отношению к размеру национальных рынков, и там, где важны национальные различия рынков — в индустрии обработки пищевых продуктов, звукозаписи, пивоварении, индустрии детской одежды и мебельной промышленности, — главным приоритетом становится чуткость к национальным потребительским предпочтениям. Во многих отраслях существует возможность извлечь большую выгоду из глобальной интеграции, но также существует и необходимость реагировать на дифференцированные национальные требования. Типичными примерами являются капиталоемкие и технологичные товары (телекоммуникационное оборудование, военная техника и энергогенераторы), поставляемые органам
государственной власти в различные страны. Во вставке 14.1 и на рис. 14.8 показано, как различные конфигурации стратегии и структуры добились разной степени успеха в трех различных окружающих средах отрасли.
ТРАНСНАЦИОНАЛЬНАЯ КОРПОРАЦИЯ
Как было продемонстрировано в предыдущих главах, усиление международной конкуренции означает, что компании должны использовать многочисленные источники конкурентных преимуществ и развивать свои организационные способности и вширь, и вглубь. Для многонациональных компаний это означает сочетание преимуществ глобальной интеграции с преимуществами национального дифференцирования. Эскалация затрат на НИОКР сделала стратегии с глобальными продуктовыми платформами предпосылкой жизнеспособности на многих производственных рынках и рынках услуг. В то же самое время эластичность различий национальных рынков и необходимость быстро реагировать на местные условия потребовали большей децентрализации. Ускорение технологических изменений еще больше усугубило это противоречие: вопреки выгоде по затратам и достижению «критической массы» от централизованного подхода и внедрения новых товаров внутри MHK инновации происходят в самых разных местах, что требует воспитания креативности и инициативности в рамках всей организации. Необходимо добиться компромисса между децентрализацией, способствующей созданию инноваций, и глобальной централизацией, призванной эффективно эксплуатировать эти инновации, — речь идет о старой дилемме выбора между исследованиями и эксплуатацией. Так, компания Philips со своей децентрализованной и восприимчивой к национальным различиям структурой организации добилась чрезвычайных успехов в стимулировании инноваций по всей компании. В индустрии производства телевизоров канадский филиал Philips разработал свой первый цветной телевизор, австралийский филиал — первый телевизор со стереозвуком, а британский — телевизоры с телетекстом. Однако недостаточная степень глобальной интеграции помешала компании успешно эксплуатировать свои инновации в глобальном масштабе. В 1980-х и 1990-х гг. Philips оказалась в числе аутсайдеров в битве за стандарты: система видеомагнитофона V2000 компании потерпела поражение от системы VHS компании Matsushita, а пленка для цифровой звукозаписи проиграла бой другим форматам цифровой записи.
