Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
• экспорт связан с транзакционными издержками (например, посредством тарифов или ограничений на импорт);
• предпочтения потребителей разных стран достаточно похожи.
АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВА ЗА РУБЕЖОМ
В ходе вышеприведенного анализа мы исследовали альтернативные стратегии изучения возможностей внешнего рынка. Этот же анализ можно применять для изучения производственных возможностей за рубежом. Фирма может получить доступ к ресурсам и способностям, существующим в другой стране, чтобы произвести там товар, воспользовавшись трансакциями (например, с помощью импорта) или прямым инвестированием. Так, Exxon Mobil, покупая нефть на основе долгосрочных контрактов с Statoil, BP и другими производителями или заключая спотовые контракты на нефтяных рынках Лондона и Роттердама, получает доступ к добыче сырой нефти в Северном море. В то же самое время у Exxon Mobil есть производственные мощности на Северном море — одна часть которых находится в собственности компании, а другая принадлежит совместным предприятиям, образованным с Shell и другими компаниями. Производство обуви компании Nike в Азии осуществляется исключительно на основе долгосрочных контрактов с местными производителями.
Многонациональные компании традиционно заинтересованы в производстве за рубежом по двум основным причинам: ради получения доступа к сырью и дешевой рабочей силе, а также адаптации местной продукции к внешним рынкам. Однако все чаще прямые инвестиции многонациональных фирм связаны не только с поисками внешних рынков, сырья и дешевой рабочей силы, но и желанием получить доступ к технологиям. Мнение Кеничи Омэ, согласно которому многонациональные фирмы должны базироваться во всех трех мировых ведущих индустриальных центрах — Северной Америке, Японии и Европе, чтобы находиться там, «где разыгрывается пьеса», подтверждается тем фактом, что основная роль зарубежных филиалов многонациональных корпораций заключается в получении доступа к местным технологическим знаниям.16
МЕЖДУНАРОДНЫЕ АЛЬЯНСЫ И СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
В течение последних полутора десятков лет одной из самых поразительных особенностей развития международного бизнеса стало лавинообразное увеличение числа совместных предприятий и других видов стратегических союзов, выходящих за рамки национальных границ. Рассмотрим, например, американские и японские автомобильные компании. Несмотря на интенсивную конкуренцию между ними, которая охватывает диапазон от соперничества за торговое место до правительственной политики и международных отношений, наблюдается значительный рост соглашений о сотрудничестве между этими компаниями. На рис. 14.6 показана сеть альянсов GM с другими автомобилестроителями.
о с о. О
га T
40% инвестиций
Доля собственности 50%
шттт Производит пикапы в Великобритании
Hew United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI)
Производит автомобили в США
ИСТОЧНИКИ: General Motors Corporation Annual Reports; «Carmarkers Take Two Routes to Global Growth*, Financial Times OuIy 11,2000): 19.
GM
приобрела 67% акций в 2001 г.
РИСУНОК 14.6
Альянсы General Motors с другими компаниями отрасли автомобилестроения
Традиционной причиной создания международных альянсов и совместных предприятий было желание многонациональных компаний получить доступ к знаниям о рынке и способностям к дистрибуции местных компаний в сочетании с желанием местных компаний получить доступ к технологиям, брендам и разработкам многонациональных корпораций. Подобные соглашения поддерживала правительственная экономическая политика в Китае, Индии и других странах, где иностранные компании были обязаны работать с местным партнером. В технологичных отраслях — компьютерной отрасли, полупроводниковой индустрии, индустрии телекоммуникационного оборудования, фармацевтике и аэрокосмических исследованиях — быстрый рост международного сотрудничества отражает желание одних компаний получить доступ к различным технологическим способностям других компаний. Местные партнеры могут также ускорить глобальное развертывание новых товаров и технологий.
Успех международных совместных предприятий и других форм стратегических союзов весьма непостоянен. Существуют многочисленные примеры банкротства международных совместных предприятий. Совместные предприятия, в которых партнеры совместно осуществляют управление, с гораздо большей вероятностью потерпят неудачу, чем те фирмы, в которых доминирует родительская фирма или в которых есть самоуправление.17 Самые большие проблемы возникают, если партнеры являются одновременно конкурентами: сочетание сотрудничества с конкуренцией требует толерантного отношения к неоднозначной ситуации, которая оказывается особенно непереносимой для некоторых североамериканских компаний.
Частой причиной распада союзов являются разногласия по поводу разделения вкладов и дохода. В некоторых альянсах между японскими и западными фирмами японские партнеры были гораздо лучше приспособлены к присвоению выгод от союза.18 Однако при долгосрочных партнерских отношениях есть вероятность того, что поток выгод потечет в обоих направлениях. Так, в первые годы существования совместного предприятия Xerox и Fuji по производству и продаже копировальных устройств в Азии технологии текли главным образом со стороны компании Xerox. Когда Xerox Corporation столкнулась в 1990-е гг. с трудностями, ее спасли технологии, дизайн товаров и методы управления, исходящие от совместного предприятия Fuji-Xerox.™
