Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Однако существует еще один потенциальный источник эффекта на масштабе, который особенно важен для глобальной экспансии. Это экономия на воспроизводстве активов, базирующихся на знаниях, в том числе организационных способностей. Когда компания создала актив, основанный на знаниях, или
товар — рецепт, кусок программного обеспечения или организационную систему, — создание исходного знания было дорогостоящим, но последующее воспроизводство этого знания обходится дешевле. Как только компания Disney построила «Disneyland», «Anaheim» и «Walt Disney World» (Мир Уолта Диснея) во Флориде, тематический парк «Disneyland» в Париже или Гонконге можно построить в несколько раз дешевле. Точно так же дела обстоят и с McDonald's, бизнес-система которого была создана в США несколько десятилетий назад. Однажды созданный, этот ресторан быстрого питания может воспроизводиться в других странах за меньшую долю стоимости.
Экономия на международном производстве
Глобальная стратегия не обязательно подразумевает производство в одном месте, а затем дистрибуцию в глобальных масштабах. Глобальные стратегии включают в себя достижение эффективности за счет размещения различных видов деятельности в разных местах. Мы уже наблюдали, как компании интернационализируют не только исследование рыночных возможностей, но и поиск самих ресурсов — сырья и дешевой рабочей силы. Теперь все чаще это означает поиски знания. Например, в отрасли полупроводников зарубежные филиалы создаются прежде всего для того, чтобы получить доступ к знаниям той страны, в которой они расположены, а не к эксплуатации уже существующих знаний.24
Экономия на обучении
Если конкурентное преимущество включает в себя инновации и постоянное углубление и расширение производительности, то обучение играет центральную роль в создании и сохранении конкурентного преимущества. Если обучение включает в себя коммуникацию и взаимодействие с непосредственной окружающей средой, то многонациональные корпорации обладают преимуществом в работе в условиях множества национальных сред. Главным требованием является то, чтобы компания обладала в том или ином виде глобальной инфраструктурой для коммуникаций и передачи знаний; эта инфраструктура обеспечивает передачу и интеграцию нового опыта, новых идей и новых методов. Все больше исследователей говорят о том, что главным преимуществом многонациональных корпораций по сравнению с отечественными компаниями является их способность получать доступ к знаниям в разных местах, синтезировать эти знания и эффективно передавать их, невзирая на национальные границы.25
Стратегическая конкуренция
Благодаря своему присутствию на различных внутренних рынках, многонациональные компании обладают главным стратегическим преимуществом над своими конкурентами, ориентированными на национальный рынок: MHK могут вести агрессивные конкурентные войны на рынках отдельных стран, используя денежные потоки с других национальных рынков. Взаимное субсидирование (cross-subsidization) конкурентных инициатив на одном рынке, использующее прибыль, полученную от других рынков, традиционно проявляется в «хищнической ценовой политике» — во временном снижении цены с целью вытеснения конкурентов. Подобная ценовая практика, по всей видимости, нарушает антидемпинговые правила Всемирной торговой организации и национальные законы по антимонопольной политике. На практике большинство соглашений о взаимном субсидировании включают в себя финансирование расходов на рекламу, стимулирование сбыта и поддержку дилеров за счет денежных потоков с других рынков.26
Сталкиваясь с агрессивной конкуренцией со стороны местного филиала зарубежной МНК, отечественный конкурент находится в более слабом положении: он не получает никаких доходов из-за рубежа для финансирования агрессивной конкуренции на своем собственном внутреннем рынке. В такой ситуации оказались в 1970-е гг. американские производители телевизоров, столкнувшиеся с сильными японскими конкурентами. Самым эффективным ответом на кампанию, развернувшуюся на внутреннем рынке, могут стать ответные меры на внутреннем рынке иностранной МНК. Так, когда Kodak подверглась нападению Fuji на американском рынке — атаку символизировало то, что компания Fuji была спонсором Олимпийских игр в Лос-Анджелесе в 1984 г., — Kodak ответила на эту атаку нападением на Fuji в Японии.27 Чтобы эффективно использовать такие национальные рычаги, необходима глобальная координация конкурентных стратегий на отдельных национальных рынках.
В отраслях, в которых преобладают МНК, — автомобилестроении, нефте- и газодобывающих отраслях, индустрии полупроводников и инвестиционном банковском деле — два последних десятилетия ознаменовались стремлением компаний утвердиться во всех трех ведущих индустриальных центрах мира: Северной Америке, Европе и Японии. Так, в автомобильной отрасли компания Daimler-Benz провела слияние с Chrysler в США и приобрела Mitsubishi в Японии. Ford и GM укрепили свою сильную позицию в США и Европе за счет поглощений на Дальнем Востоке (Ford приобрела Mazda; GM — Daewoo и часть активов Suzuki). Глава токийского филиала McKinsey & Со. Кеничи Омэ заявляет о власти триады — чтобы получить доступ к технологиям, развитию потребительских предпочтений и эффекту масштаба, глобальные игроки должны стать настоящими инсайдерами на всех крупных рынках мира: в Соединенных Штатах, Европе и Японии.28
