Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Единственный сегмент
Источники конкурентного преимущества
Низкие издержки
Дифференцирование
Лидерство по издержкам
Дифференцирование
Фокусирование
фективную дифференциацию с низкой ценой. РИСУНОК 7.5
Классическими примерами являются Toyota, п, п
_. „ _ _ у у » > Общие стратегии Портера
DeIl и Canon. Во многих отраслях лидер по издержкам не является лидером рынка; он всего лишь второстепенный конкурент с минимальными накладными расходами, работниками, не состоящими в профсоюзе, и дешево приобретенными активами. В нефтеперерабатывающей отрасли лидерами по издержкам, как правило, являются независимые нефтеочистные компании, а не такие интегрированные гиганты, как Exxon Mobil или Shell. В индустрии проката автомобилей, по всей вероятности, в этой роли будет выступать Rent-А - Wreck (подразделение американской корпорации Bundy), а не Hertz или Avis.
Сочетание дифференцирования с низкими издержками стало одной из самых важных стратегических задач 1990-х гг. Типичной причиной рыночного успеха японских компаний в индустрии таких потребительских товаров, как автомобили, мотоциклы, бытовая электроника и музыкальные инструменты, была их способность сочетать низкие издержки с высоким качеством и технологическим прогрессом. Методы всеобщего управления качеством, которые использовали эти компании, разрушили миф о компромиссе между высоким качеством и низкими издержками. Многочисленные исследования показали, что инновации в производственной технологии и производственном управлении приводят к одновременному увеличению производительности и качества.43 Достижение более высокого качества (т. е. уменьшение процента брака и повышение надежности товара) нередко связано с более простым дизайном това-
pa, уменьшением числа поставщиков комплектующих, которых можно тщательнее проверять, а также с сокращением необходимости проведения гарантийного ремонта и случаев возврата товара — все это позволяет сэкономить на издержках. Том Питере отмечает весьма любопытный парадокс:
Кампании по сокращению издержек редко приводят к повышению качества и, за исключением тех случаев, когда они сопровождаются крупным сокращением персонала, они никогда не приводят и к более низким издержкам в долгосрочной перспективе. С другой стороны, эффективные программы повышения качества обеспечивают не только более высокое качество продукции, но и сокращение издержек на длительный период."
Добившись максимально благоприятного соотношения цены и качества, такие компании, как Honda, Toyota, Sony и Canon, продолжают оставаться чемпионами по сочетанию производственной эффективности и непревзойденного качества с гибкостью, быстрыми инновациями и эффективным маркетингом.
Лидеры рынка могут использовать стратегии дифференцирования как средство оказания давления на более слабых конкурентов. Для этого они используют экономию на масштабе в сочетании с разработкой и рекламированием новых товаров. Чем сильнее крупные компании склоняют более слабых соперников конкурировать в области рекламы, инноваций и характеристик товара, тем большее преимущество по издержкам они получат. Основной акцент на рекламе в СМИ, который делает компания Accenture, оказывает серьезное давление на небольшие фирмы, занимающиеся консалтингом в области информационных технологий, которые не предоставляют услуги в таких, как она, объемах. В индустрии производства мотоциклов товарная стратегия Honda, заключающаяся в ежегодной модификации моделей, усиливает давление на тех производителей, объем продаж которых не может оправдать таких больших постоянных расходов на изготовление новых моделей.45
РЕЗЮМЕ
Для того чтобы бизнес приносил деньги, нужно установить и сохранить конкурентное преимущество. Оба эти условия прибыльности требуют глубокого понимания природы и процесса рыночной конкуренции. Конкурентное преимущество зависит от наличия некоторого несовершенства в процессе конкуренции — в условиях совершенной конкуренции прибыли носят временный характер. Наш анализ несовершенства конкурентного процесса возвращает нас к ресурсам и способностям, необходимым для конкуренции на различных рынках и реализации различных стратегий. Сохранение конкурентного преимущества зависит от существования механизмов изоляции: барьеров для имитации успешных стратегий конкурентами. Чем большие трудности приходится преодолевать компаниям, соперничающим за доступ к ресурсам и способностям, необходимым для имитации или субституции конкурентного преимущества фирмы, тем более устойчивым конкурентным преимуществом обладает эта фирма. Следовательно, одним из результатов нашего анализа является то, что он подкрепляет положение, выдвинутое в гл. 5: характеристики ресурсов и способностей фирмы имеют фундаментальное значение для ее стратегии, эффективного принятия решений и долгосрочного успеха.
В следующих двух главах мы проанализируем два главных параметра конкурентного преимущества: преимущество по издержкам и преимущество в связи
с дифференцированием. В обеих этих областях мы сделаем акцент на важности глубокого понимания и фирмы, и окружающей среды в отрасли. Для этого очень полезно будет разложить компанию на серию отдельных, но взаимосвязанных видов деятельности. Полезной и универсальной схемой, позволяющей сделать это, остается цепочка создания ценности — великолепный инструмент для понимания источников конкурентного преимущества в отрасли, позволяющий оценить конкурентное положение отдельной фирмы и открывающий возможности увеличить ее конкурентоспособность.
