Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
финансовое планирование и системы контроля
Финансовое планирование и системы контроля имеют отношение к бюджету и финансовым целям. Если главной целью фирмы является прибыльность, то финансовые системы неизбежно становятся основным механизмом, посредством которого высшее руководство стремится контролировать всю деятельность. В центре финансового планирования находится процесс составления бюджета. Он включает в себя установку и мониторинг финансовых показателей доходов и расходов на указанный период времени для фирмы в целом, подразделений и отдельных единиц. Бюджет играет множество неоднозначных ролей. Он оценивает будущие доходы и расходы, определяет финансовую деятельность, максимально благоприятствующую росту доходов и прибыли, и санкционирует расходование средств в установленных пределах. Существуют два типа бюджетов: бюджет капиталовложений и смета оперативных расходов и доходов.
Бюджет капиталовложений
Бюджеты капиталовложений устанавливаются посредством нисходящих и восходящих процессов. В направлении сверху вниз стратегические планы устанавливают годовой бюджет капиталовложений на рассматриваемый период для компании в целом и для отдельных подразделений. В направлении снизу вверх капиталовложения определяются на основе утвержденных проектов индивидуальных капиталовложений. У компаний есть стандартизированные процессы для оценки и утверждения проектов. Заявки на выделение фондов готовят-
ся согласно стандартной методологии, основанной на прогнозе денежных потоков, дисконтированных к приведенной стоимости капитала (с учетом риска проекта). Оценивается также степень чувствительности доходов от проекта к неопределенности окружающей среды. Решения о капиталовложениях утверждаются на различных уровнях в зависимости от их размера. Проекты стоимостью до $5 млн должны получить одобрение руководителей бизнес-единиц, до $25 млн — топ-менеджера подразделения, более крупные проекты могут потребовать одобрения комитета топ-менеджеров, а самые масштабные — разрешения совета директоров.
Смета оперативных доходов и расходов
Смета оперативных доходов и расходов — это формальное заявление о прибылях и убытках компании в целом, ее отдельных подразделений и бизнес-единиц в течение ближайшего года. Обычно она делится на кварталы и месяцы, что позволяет осуществлять постоянный мониторинг и выявлять отклонения на ранней стадии. Оперативная смета представляет собой и прогноз, и цель. Она составляется в контексте целей, изложенных в стратегическом плане. Так, рабочие цели компании Shell на 2003 и 2004 гг. включали в себя достижение показателя ROCE в 13-15% и сокращение производственных расходов на $5 млрд.38 Каждое направление бизнеса обычно подготавливает смету оперативных доходов и расходов на будущий год, которая затем обсуждается на уровне комитета топ-менеджеров и принимается после согласования. В конце финансового года руководители подразделений должны о отчитаться по результатам работы за истекший год.
T
системы управления человеческими ресурсами
В конечном счете координация и сотрудничество в организации зависят от управляющих. Стратегические и финансовые планы зависят от поведения людей в организации. Чтобы выполнять стратегические и финансовые планы, компании нуждаются в системах постановки целей, создания стимулов и осуществления контроля на уровне индивидуального служащего. Ключевая роль управления человеческими ресурсами заключается в разработке такой системы поощрений, которая способствовала бы выполнению стратегических планов и достижению поставленных целей посредством объединения целей работника и компании. Мы уже отметили, что общей проблемой является агентская проблема: каким образом компания может побудить служащих делать то, чего она хочет?
Проблема усугубляется неконкретностью трудовых контрактов. В отличие от большинства других контрактов в последних нет строгого определения ожиданий работодателя в отношении деятельности служащего. Работодатель имеет право назначить работника выполнять конкретную категорию задач в течение определенного количества часов в неделю, но при этом не указываются ни объем выполняемой работы, ни качество ее выполнения. Трудовые контракты дают работодателю право расторгнуть контракт при неудовлетворительном выполнении работы служащим, но угроза расторжения является неадекватным стимулом для обеих сторон: разрыв контракта для работодателя чреват издержками, а работнику надо всего лишь лучше работать на новом месте. Кроме того, у работодателя нет полной информации относительно качества работы нанимаемого — при бригадной или командной работе трудно отследить резуль-
Фирма может обеспечить соответствие деятельности работника выполнению организационных целей, если воспользуется непосредственным надзором, для которого и предназначены административные иерархии. Слабости такого административного контроля заключаются в том, что, во-первых, он служит слабым стимулом качества работы, выходящего за рамки минимальных требований; во-вторых, связан с издержками и, в-третьих, система предполагает, что супервайзер обладает знаниями, необходимыми для того, чтобы руководить эффективной деятельностью работника.
