Человеческий фактор. Том 3. Часть 1 - Сальвенди Г.
ISBN 5-03-001815-8
Скачать (прямая ссылка):
Если решение принимается в условиях неопределенности, то ее степень измеряется величиной вероятности, приписываемой каждому событию. Процедуры логического вывода в условиях неопределенности, или анализ неопределенностей (а в данной главе мы будем иметь дело только с тажим видом анализа), иногда позволяют с помощью теоремы Байеса уточнять значения вероятностей по мере поступления новых данных. В простых задачах анализа, встречающихся в статистике, можно пользоваться соответственно простой формой теоремы Байеса,
Принятие решений
9
однако почти для любой задачи, относящейся к реальной жизни, математический аппарат оказывается существенно сложнее.
Значения полезностей и вероятностей обычно служат входными величинами для так называемого решающего правила В данной главе будут рассмотрены лишь три таких правила, причем все они весьма просты в применении. Причинами того, что решение представляется трудным, могут быть сложность определения вариантов выбора, сложность установления цен* ностей или трудность количественного определения полезностей и вероятностей, поэтому каждый этап анализа любого серьезного решения сопровождается неясностями, сомнениями и итеративным повторением действий. Но когда вы уверены, что входные параметры выбраны верно, то само по себе [принятие решения не составляет проблемы [13].
Остальная часть настоящей главы организована в соответствии с этапами одной из форм анализа решений. Эти этапы следующие.
1. Структуризация проблемы как задачи принятия решений.
2. Выявление ценностей, относящихся к проблеме.
3. Выявление неопределенностей, связанных с проблемой (в случае необходимости).
4. Оценка полезности возможных последствий с точки зрения ценностных параметров, определенных на этапе 2.
5. Проведение анализа неопределенностей, если для этого имеются необходимые данные.
6. Обобщение результатов, полученных на этапах 4 и 5, и формирование предварительного решения.
7. Проведение анализа чувствительности и повторение предыдущих этапов.
8. Принятие окончательного решения и его реализация.
Изложение содержания этапов 1 — 6 неизбежно будет сухим и описательным, так как трудно пользоваться реальными примерами, пока в нашем распоряжении нет необходимых инструментов. Применение анализа чувствительности будет продемонстрировано на реальном примере. Что же касается этапа 8, то вместо его описания мы рассмотрим четыре реальных примера из опубликованных и неопубликованных материалов, которые отобраны так, чтобы показать широкий спектр проблем, методов и результатов, имеющихся в области анализа решений.
1.3. Структуризация проблемы, выявление ценностей и неопределенностей
Теория принятия решений начинается с допущения о том, что возможные действия и соответствующие им события уже известны. На практике специалистам по анализу решений редко
10 Глава 1
так везет, чтобы к ним обращались за советами по таким проблемам. Гораздо чаще отправной точкой анализа служит вопрос типа: «Такая-то ситуация нетерпима по таким-то причинам. Я подумал о возможных действиях А, В, С и D, но каждое из них, по-видимому, (влечет за собой неизбежные и недопустимые последствия. Что делать?» Собственно говоря, если аналитик сталкивается с таким откровенным признанием собственной растерянности, то ему еще повезло. По меньшей мере столь же часто ситуация соответствует описанной выше, но проблему клиент формулирует как выбор одного из решений А, В, С или D, хотя ни одно из них на самом деле ему не подходит.
Первая задача аналитика состоит в том, чтобы выяснить, в чем заключаются функции организации или, говоря более широко, каков контекст принимаемого решения. Сюда входят не только цели и ограничения, относящиеся к организации и отдельным лицам, но и широкий набор технических деталей, сведений о традициях, истории, структуре организации и, прежде всего, терминологии.
В процессе изучения этих вопросов аналитик должен выяснить, кто является лицом, принимающим решение, или (что случается чаще) установить, какой вклад в решение вносит каждый узел данной организационной структуры. Хотя при выяснении этих вопросов хорошей отправной точкой может служить официально утвержденная структурная схема организации, знание неформальных обычаев оказывается по меньшей мере столь же важным. На этом этапе аналитик не стремится к общению с руководителем. У руководителя мало времени, и это время следует использовать для решения задач, которые нельзя решить ни с кем другим, — например, для определения относительного веса различных ценностей. Ранняя стадия анализа в большинстве случаев заключается в широком общении с персоналом (частично и с руководителями среднего звена) и в чтении большого количества различных материалов.
Первый шаг структуризации проблемы обычно состоит в подготовке предварительного списка действительно существующих вариантов выбора. Это, как правило, нетрудно, так как сотрудники организации уже серьезно обдумывали данную проблему. Но аналитик должен рассмотреть и варианты, которые пришли в голову ему и до которых не додумались сотрудники организации Является ли такой-то вариант приемлемым? Если нет, то почему? Часто причины неприемлемости предлагаемого варианта отражают либо ценности организации, либо ее традиции или ограничения, знание которых необходимо для аналитика.
