Управление командами для чайников - Бронштейн М.
ISBN 5-8459-0543-5
Скачать (прямая ссылка):
I S межличностные отношения в команде;
я
I V сотрудничество членов команды;
ж
1 S подход к проблемам;
і w
і V результаты работы и продукция;
й?
і V качество работы и продукции;
S
• V разрешение конфликтных ситуаций;
I ? обмен информацией и опытом;
I S надежность и выполнение обязательств;
I S управление командой.
Вы можете задать вопросы, которые касаются этих сфер жизнедеятельности команды, например:
Kuk9 по вашему мнению> члены команды справляются со своей частью работы, выполняют взятые обязательства?
Чтобы завершить оценку ситуации, можно спросить:
А в целом, что хорошо в команде, что плохо, что мешает ?
Какие аспекты деятельности команды необходимо рассмотреть и изменить, чтобы улучшить процесс и результат рабо-ты команды?
Затем суммируйте все, что вы выяснили, напишите отчет и распространите его среди членов вашей команды, чтобы все смогли с ним ознакомиться и обсудить. С такой оценки ситуации начинается процесс решения проблем. Оценка поможет выделить вопросы, которым следует уделить особое внимание, чтобы команда снова смогла выйти на требуемый уровень производительности.
>«i»iWvW»viMirtiniim ¦
306 Часть VI. Великолепные десятки
Решайте проблемы
Если ваш план по восстановлению работоспособности команды начался с оценки ситуации, то, скорее всего, вам уже известны проблемы и вопросы, которые предстоит решить. Так решайте их поскорее! (Тут вам поможет глава 9.) По примеру некоторых менеджеров вы можете сделать решение проблем главной темой одного из совещаний.
Проблемы дисциплины ? команде Тони
Тони созвала специальное совещание — она была очень расстроена, потому что за последние два месяца в ее команде резко упала производительность труда и ухудшилось отношение к работе. Чтобы превратить группу работников в слаженную команду, Тони понадобилось довольно много времени, но теперь, похоже, команда решила успокоиться и почить на лаврах. Члены команды утратили энтузиазм, стали халатно относиться к исполнению своих обязанностей: к обмену информацией, выполнению обещаний, ведению документации своевременному и качественному обслуживанию клиентов.
В самом начале собрания Тони сказала своим коллегам, что она очень недовольна их работой и что в центре внимания данного собрания будет поиск путей улучшения деятельности и результатов. Тони четко и ясно объяснила, какие проблемы она обнаружила; все члены команды поняли, что разговор предстоит серьезный. Тони попросила членов команды прокомментировать ее выступление, но сразу предупредила, что не хочет тратить много времени на обсуждение проблем, а хочет сконцентрировать внимание на их решении. Несколько человек высказались, соглашаясь с ее заявлениями. Затем Тони провела сеанс "мозгового штурма" (см. главу 9). Участники совещания оживились, прозвучало немало конструктивных идей по исправлению ситуации. Обсуждение было весьма результативным и привело к выработке плана действий.
После совещания многие члены команды сказали Тони, что за все время существования команды это было самое лучшее и интересное собрание. Через месяц оценка ситуации показала, что качество работы и производительность заметно повысились. Оглядываясь назад, Тони поняла, что высокий уровень дисципли-
MMMWaw»»i«ft т-тя мч
Гпава 17. Десять советов... 307
...........................................................m.wmiiraxiniu»44W* '¦¦»¦ііііішміїиіаммуіііИііімііміігаїїіиіі^иіімішшіїїімі^ нированности, достигнутым на начальном этапе создания группы, постепенно снизился. Совещания членов команды превратились в формальную раздачу заданий; мало внимания уделялось проблемам и их решению на ранних стадиях. Поэтому обращение к проблемам коллектива и вопросам дисциплины на том памятном собрании позволило команде вернуться в строй.
Устраняйте конфликтные ситуации
Внутренние конфликты могут привести к тому, что даже самая лучшая команда сойдет с рельсов". Напряжение и трения между двумя или несколькими членами команды способны разрастись, как раковая опухоль, и охватить всю команду. Одним словом, лучше начать действовать раньше, чем позже. (В главе 10 вам предлагается инструментарий для разрешения конфликтных ситуаций
Возможно, вам достаточно будет проинструктировать членов команды в индивидуальном порядке, позволив им самим уладить конфликт. Скажите им, что вы намерены через некоторое время проверить, как идут дела, — этим вы дадите понять, что считаете их проблему серьезной и важной. Если же члены команды не захотят решать проблему самостоятельно, объясните им, что рассчитываете на их профессионализм и сплоченность и намерены внимательно следить за процессом разрешения конфликта.
Конечно, лучше всего поддержать команду в ее стремлении уладить конфликт своими силами и не вмешиваться, пока вас об этом не попросят или пока не возникнет необходимость. Если же без вашего участия не обойтись сначала подготовьте каждого из участников конфликта индивидуально, а затем соберите их вместе и работайте с ними до достижения решения, которое можно оформить как соглашение Всегда назначайте дату последующей проверки развития отношений.
