Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения - Кини Р.Л.
Скачать (прямая ссылка):
Эта работа по установлению функции полезности была выполнена почти пять лет назад, и если бы ее пришлось повторить сейчас, мы, возможно, кое-что сделали бы иначе. Мы бы нашли основополагающие, общие принципы, которые могли лежать в основе ответов Ронана, а затем постарались бы сделать выводы о структуре его функции полезности на основе этих принципов. По существу, мы бы постарались смоделировать его «мотивацию», основываясь на опросах, которые более глубоко затрагивали бы качественные стороны. Конечно, говорить это легче, чем сделать, но мы были бы рады когда-нибудь дать хороший пример применения такого метода.
7.4. МНОГОЦЕЛЕВОЙ ХАРАКТЕР ПРЕДПОЧТЕНИЙ КОРПОРАЦИИ И ИХ СТРУКТУРИЗАЦИЯ *)
Время от времени любая корпорация задается вопросом: Как нам следует вести наши дела? Этот вопрос поднимает следующие, более узкие вопросы: Какой политики наїм следует придер-
*> Мы благодарим фирму «Вудворд—Клайд Консалтантс» за разрешение использовать выполненное исследование в нашей книге. Мы очень благодарны д-ру Кешавану Нейру за помощь в написании этого параграфа. Материалы этого параграфа были опубликованы в работе Кили (1975).
37ft
живаться прій управлении нашей организацией ,в свете сложных социальных, экономических, технологических и политических особенностей нашего общества? Соответствует ли эта политика нашим личным целям, желаниям наших акционеров, структуре наших социальных ценностей? Если мы выберем курс в качестве основного направления нашей деятельности, скажем, курс А, сможем ли мы предвидеть возможности, которые могут возникнуть в будущем, и соответственно перестроиться? Каким образом нам лучше всего сохранять ведущее -положение .в нашей области и одновременно !поддерживать жизнеспособность нашей организации?». Все это важные вопросы, которые отвергают простые ответы «в долларах и центах» — ответы, которые принято считать подходящими для всех «деловых» решений.
С начала 1972 г. фирма «Вудворд — Клайд Консалтантс», объединяющая несколько фирм-консультантов, стала применять новые методы, основываясь на идеях, которые рассматриваются в этой книге, с целью изучения вопросов, подобных приведенным выше*\ И хотя работы в этом направлении еще продолжаются, включение их в книгу кажется нам очень полезным и поучительным. Два аспекта этих работ кажутся нам уникальными. Во-первых, многомерные функции полезности, аргументами которых являются критерии, отражающие основополагающие цели корпорации, были построены в результате опросов нескольких руководителей «Вудворд — Клайд». Во-вторых, эта работа была проделана не для оценки каких-то конкретных решений, а для того, чтобы:
— способствовать улучшению координации между лицами, принимающими решения;
— попытаться разобраться в основных проблемах фирмы;
— установить и изучить различия во мнениях с помощью количественных методов;
— способствовать выработке конструктивных альтернатив в решении проблем !корпорации.
Фирмы-филиалы «Вудворд — Клайда» работают как консультанты в основном в области строительства крупных земляных сооружений и защиты окружающей среды. Среды проблем, которые они изучают, есть такие, как проектирование земляных дамб, размещение атомных электростанций, геотехнические работы и работы по защите окружающей среды в связи со строительством трубопроводов (например, Трансаляскского нефтепровода), разработка конструкций для сейсмически неустойчивых районов. Ни одна из этих фирм сама ничего не строит, они только фирмы-
*) В ноябре 1974 г. фирма «Вудворд—Клайд» произвела широкие организационные изменения. Теперь это уже не фирма-учредитель, а фирма-консультант, имеющая пять региональных отделений. Работа, которая описана в этом параграфе, была выполнена начиная с 1972 г. по октябрь 1974 г., и в ней описана та организационная структура, которая существовала в тот период. Последовавшие организационные изменения кратко описаны в конце параграфа.
377
консультанты. Общая плата за их услуги составила в 1973 г. примерно 25 млн. дол. и возрастала с каждым годом на 20%. Все акционеры «Вудворд — Клайд» должны быть ведущими специалистами в штатах одной из фирм-филиалов.
В 1972 г. Ричард Вудворд, председатель правления фирмы, создал комитет долгосрочного планирования, в задачи которого входила «разработка долгосрочного плана для «Вудворд — Клайд», в который включалось бы количественное описание целей и который соответствовал бы глобальным целям учреждения и текущему курсу деятельности фирмы». После своей реорганизации комитеты долгосрочного- планирования 1973 и 1974 гг. успешно привели цели фирмы в соответствие с высказанными требованиями и изучили разработанные альтернативные варианты курса деятельности в соответствии с этими целями. Дуглас Мурхауз возглавлял все эти три комитета (комитеты 1972, 1973 и 1974 гг.). Кешаван Нейр, вице-президент филиала «Вудворд — Ландгрон», был членом этих комитетов.
Большая часть рассматриваемых здесь результатов (особенно в пп. 7.4.2—7.4.5) была получена совместно Нейром и Кини, который являлся консультантом «Вудворд Клайд». В п. 7.4.1 описываются результаты первоначального исследования, выполненного комитетом долгосрочного планирования, которйе послужили фундаментом для дальнейших работ. В п. 7.4.6 дается обзор некоторых конкретных случаев применения функции полезности фирмы «Вудворд — Клайд». Цель построения функции полезности состояла не в том, чтобы помочь руководству в выборе среди альтернативных вариантов деятельности с помощью формальных методов (вероятностный анализ наряду с анализом полезности не проводился), а в том, чтобы помочь руководству сформулировать свои основные положения и способствовать координации внутри руководящей группы. В большой степени эта цель достигалась и достигается с помощью процедур формального установления количественных оценок, описанных ниже.
