Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка):
3. Стиль 3. Высокая ориентация на отношения и низкая ориентация на задание. Для участвующего стиля характерно стремление лидера к сотрудничеству с подчиненными и отсутствие директивности. Это консультативный или кон-сенсусный тип лидерства, в соответствии с которым подчиненные привлекаются к участию в принятии решений.
4. Стиль 4. Низкая ориентация на отношения и низкая ориентация на задание. При делегирующем стиле лидер стремится переложить ответственность за выполнение задач на своих подчиненных, но требует от них отчетов о проделанной работе.
Какой стиль лидерства является самым эффективным? Это зависит от каждой конкретной ситуации и тех, кто в ней задействован — и кого специалисты по ситуационному лидерству называют последователями.
Последователи
Согласно ситуационной модели лидерства, разработанной Полем Херсей и Кеннетом X. Бланшаром, уместность той или иной модели лидерства прежде всего зависит от зрелости последователей [7]. Зрелость — это свойственная группе способность и готовность выполнить поставленную перед ней задачу. Способность определяется наличием либо отсутствием соответствующих знаний, опыта и навыков. Готовность — это наличие либо отсутствие уверенности, согласия и мотивации членов группы и коллектива в целом выполнить поставленную перед ними задачу. Человек, совершенно не готовый к выполнению какой-то работы, может вполне успешно справиться с другой. В целом зрелость последователей следует рассматривать в континууме, на котором, в зависимости от сочетания способности и готовности человека/группы, выделяются четыре основных уровня.
1. Ситуация Rl: низкая зрелость. Когда исполнители не способны и не хотят выполнять работу, лидеру следует прибегнуть к директивному и автократичному указывающему стилю.
2. Ситуация R2: средняя зрелость. Когда исполнители не способны, но хотят выполнять работу, наиболее уместным окажется ориентированный на поддержку и развитие подчиненных убеждающий стиль.
3. Ситуация R3: зрелость выше средней. Когда исполнители способны, но не хотят выполнять работу, подходящим окажется участвующий стиль, ориентированный на развитие межличностных отношений в группе. ГЛАВА 12. Применение стиля лидерства 238
4. Ситуация R3: высокая зрелость. Когда исполнители способны и хотят выш нять работу, лидер может вознаградить своих ответственных, самодостаточн] и профессиональных подчиненных значительной долей автономии, прибеги для этого к делегирующему стилю.
Высокая к
К
Ii
X Ф § 3
I о
і S
я г S S
S X і 1 а «
S Z а ф
Ii
о
\f
Низкая -Ориентация на задание-> Высокая
(Руководство)
Зрелость последователей Высокая -Умеренная-> Низкая
R4 R3 R2 R1
Способны Способны, Не способны, Не способны
и хотят но не хотят но хотят и не хотят
или или или выполнять работу
уверены не уверены уверены или не уверены
в себе в себе в себе в себе
Деятельность направляется последователями Деятельность направляется лидером
Рис. 12.1. Ситуационная модель лидерства
почник: Поль Херси, Кеннет X. Бланшар и Деви Е. Джонсон. Management of Organizational Behav ed. - Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000, p. 182.
Воспользуйтесь этой моделью для диагностики зрелости группы и выбора под: цего лидерского стиля. По мере повышения зрелости лидеру следует постепек :азываться от ориентации на задание в пользу ориентации на отношения.
Поведение лидера
го Делится идеями ^^ и способстует процессу принятия решений ./У Jf Ж^ Высокая {?^#ориентация iwHa отношения лЖ Низкая ориентация Ж на задание qo Объясняет решение ^и дает возможность задать вопросы Высокгм^Ц^ь ориентацияХ^ на отношения^^»- Высокая ориентация на задание Ж*
Низкая ориентация З&Ж^ на отношения Низкая л^Ж^ ориентация peflg^r на задание Передает ответственность Q1A за пРинятие и реализацию W4I решений своим подчиненным Низкая ориентация на отношения Высокая ориентация на задание Дает конкретные указания и обеспечивают жесткий o 1 контроль за работой 242 ЧАСТЬ IV. Лидерство
Ситуационные переменные
Согласно теориям обстоятельств, лидерский стиль, наиболее уместный в отношении того или иного работника или команды, определяются различными переменными конкретной ситуации [8]. Наиболее значимыми ситуационными переменными мы считаем степень взаимного доверия в отношениях между лидером и исполнителями, характер поставленных перед ними целей и задач, вознаграждение исполнителей и временные рамки. При выборе предпочтительного стиля лидерства все эти переменные следует учитывать наряду со зрелостью последователей, рассмотренной в предыдущем разделе.
Взаимное доверие. Люди не последуют за тем, кому не доверяют. Доверие подчиненных к лидеру становится основой уважения к нему, а также согласия между членами его команды. Таким образом, доверие — это ключевая особенность эффективного лидера [9]. Чтобы подчиненные приняли вадение своего лидера и согласились стремиться к поставленным перед ними целям, лидеру следует завоевать их доверие.
Доверие — это желание принимать риск в отношениях с кем-либо, исходя из позитивных ожиданий от партнера и уверенности, что он не допустит злонамеренных действий [10]. Доверяя друг другу, люди становятся уязвимыми. Уязвимость возрастает, когда партнеры делятся личной информацией или полагаются на обещания и обязательства друг друга. Вступая в столь близкие отношения, люди подвергают себя риску — не исключено, что партнер захочет воспользоваться их доверием. Людей, которые опасаются, что руководитель может злоупотребить их доверием, крайне трудно увлечь за собой.
