Основы менеджмента - Зайцева O.A.
ISBN 5-88860-048-2
Скачать (прямая ссылка):
Прибыль — это то, что остается после вычитания общих издержек из общего дохода. Точка безубыточности — это тот уровень выпуска и продаж, при котором прибыль равна нулю, — другими словами, когда общий доход равен общим издержкам.
у
— ПРИБЫЛЬ
Переменить издержки (15 за единицу)
Постоянные издержки
7000 количество единиц
выпущенной продукции
Рис. 10.3. Точка безубыточности
Чтобы определить, принесет ли конкретный объем производства прибыль или убытки, менеджеру необходимо применить данный метод, воспользовавшись схемой 10.3.
Постоянные издержки остаются теми же независимо от объема производства, потому они представлены на схеме горизонтальной линией. На нашей схеме постоянные издержки приняты за 20 ООО долл. Вертикальная линия слева представляет различные суммы доходов и издержек, от 0 до 130 ООО долл. Горизонтальная линия внизу представляет число единиц выпущенной или проданной продукции.
Так как переменные издержки возрастают пропорционально объему производства, они представлены наклонной линией. Линия, представляющая общие издержки равна переменным издержкам плюс постоянным на каждом уровне производства, таким образом, она поднимается вверх от уровня 20 ООО соответственно увеличению объема производства. Точка безубыточности получается, когда линия общего дохода пересекается с линией общих издержек (заштрихованная область на схеме), общий доход превышает общие издержки. В любой точке, находящейся над этим уровнем производства, менеджеры могут ожидать получение прибыли.
Теперь видно, что точка безубыточности в нашем примере г- это 4000 единиц продукции. Если же будет продаваться менее 4000 единиц продукции, менеджеров будут ждать убытки, а от производства и продажи каждой новой единицы продукции сверх 4000 штук можно ожидать прибыль.
Формула безубыточности
Для того, чтобы более быстро подсчитать точку безубыточности, существует формула. По этой формуле цена единицы (Р), умноженная на количество проданных единиц (X), равна постоянным издержкам плюс переменные издержки, умноженные на количество произведенной продукции.
Р(Х)=Р+?(Х)
В нашем примере, постоянные издержки (Р) равны 20 000 долл. Переменные издержки (V) на единицу продукции равны 15 долл., а цена за единицу (Р) = 20 долл. Мы находим нужный нам объем производства (X), подставляя эти переменные в уравнение.
20(Х) « 20 ООО + 15(Х) 20Х - 15Х = 20 ООО 5Х = 20 ООО X = 4000 единиц
Основной недостаток такого метода заключается в том, что его использование зависит от ограниченной возможности менеджера дать количественную оценку переменным в модели.
Так как возможность оперировать точными цифрами часто ограничена, менеджерам необходимо иметь метод, который позволял бы использовать имеющуюся в наличии, пусть и не полную, информацию. Существует множество проблем, в которых мы не можем точно определить количественное значение переменных. Примерами таких решений являются перспективное прогнозирование и тенденции потребительского спроса. Каким образом менеджеры могут решить эту проблему аналитически — тема следующего раздела.
Типы условий при принятии решений
Принятие решений не происходит в вакууме. Вернее, решения принимаются под влиянием различного рода стеснений и ограничений.
Мы уже обсуждали концепцию предельной рациональности, которая напоминает менеджерам, что они должны работать внутри определенных границ. Теперь мы рассмотрим общий набор условий, под влиянием которых принимаются решения. Существует три основных условия, в которых принимаются решения, состояние уверенности является одной крайностью, состояние полной неуверенности — это другая крайность, и условие риска, которое занимает положение между ними.
Состояние уверенности существует, когда менеджер знает точно, каков будет результат, если будет принято и осуществлено то или иное решение. Уверенность оказывает значительное влияние на процесс оценки альтернатив. Когда результат каждой альтернативы может быть достоверно и надежно предсказан, менеджер, как правило, выберет альтернативу с более приемлемым предсказанным результатом. Однако, большинство организационных решений не принимается в состоянии уверенности.
Состояние неуверенности превалирует, когда менеджеры не имеют информации, которая могла бы помочь им предсказать исход осуществления решения. В подобных условиях решение может с таким же успехом приниматься с помощью подбрасывания монетки! Иногда некоторые организационные решения принимаются именно таким образом.
Состояние риска существует, когда менеджеры имеют достаточно информации для оценки возможных исходов осуществления решений. Элемент же риска существует в любой ситуации. Менеджер, который нанимает дополнительно трех контролеров, пытаясь обнаружить как можно раньше незамеченные дефекты в товарах, сходящих со сборочного конвейера, не может быть уверен, что новые контролеры смогут устранить все бракованные товары. И существует определенный риск, что расходы на содержание контролеров не будут компенсированы экономией, которую создает их работа.
Однако прошлый опыт компаний по использованию специальных контролеров может тем не менее свидетельствовать о том, что существует разумная вероятность, что использование их в этой ситуации будет эффективным для фирмы. Подобные ситуации характеризуются условием риска. Очень трудно определить точно, насколько велик риск, связанный с тем или другим решением. Менеджеры довольно редко могут определить, что какое-либо конкретное решение имеет, скажем, один шанс из четырех быть действительно эффективным; шансы здесь не могут быть подсчитаны, как в азартных играх. Однако риск, присущий любому из альтернативных решений проблемы, может быть обычно сравнен в относительном смысле, даже ес
