Основы менеджмента - Зайцева O.A.
ISBN 5-88860-048-2
Скачать (прямая ссылка):
Промежуточная технология является процессом, который связывает вместе группы, которым необходимо быть взаимозависимыми, чтобы использоваться в желаемом действии. Например, банковское дело является промежуточной технологией, оно облегчает взаимодействие между вкладчиками и заемщиками. Этот тип технологии допускает некоторую стандартизацию, но может также приспосабливать выпуск продукции в соответствии с разнообразием частей, которые он стремится связать.
Интенсивная технология включает применение специфического мастерства, техники или обслуживания для того, чтобы произвести изменения в затратах. Этот тип технологии описывает обычную работу и совместим с единичной производственной технологией Вудворд. Ценность интенсивной технологии состоит в ее максимальной гибкости.
Хотя категории, предложенные Томпсоном, во многом сходны с тем, что предлагалось Вудворд, возникают некоторые отличия, обусловленные различием целей авторов. Вудворд стремилась дать категории для производственных организаций; Томпсон же пытался разработать технологию, которая могла подходить для всех типов организаций.
В работе Томпсона указывается, что характер организационного проекта должен меняться в соответствии с категорией, определяемой технологией организации. Фирмы, имеющие долгосвязанные тех
нологии, показали наилучшую эффективность, когда их структуры соответствовали механистическим проектам. Фирмы с интенсивными технологиями были наиболее эффективными в случаях их организации в соответствий с органическими проектами. И фирмы, базирующиеся на промежуточной технологии, нуждаются в механистических проектах для части их действий и в органических проектах для других сфер их деятельности. Используя в качестве примера банки, Томпсон отмечал, что банк может нуждаться в механистическом проекте для его рутинных депозитных и заемных служб, и в более органическом проекте для служб, которые осуществляют инвестиции и услуги для крупных клиентов. Важный результат наблюдений Томпсона состоит в признании того, что многие организации требуют различных технологий для выполнения порученной им работы. Поэтому организационный проект может видоизменяться внутри фирмы, чтобы согласовать эти различия в технологии.
3,3. Размер
Влияние размера организации на ее проект привлекало большое внимание исследователей. Кажется очевидным, что если организации становятся крупнее, то они нуждаются в более сложных проектах. Однако результаты исследований далеко не всегда подтверждают это. Такая ситуация возникает вследствие того, что размеры определяются разными способами, включая критерии численности занятых работников, объема продаж, общей стоимости фондов, масштаба операций. Но разнообразие измерений все же не объясняет различия в результатах.
Работа Джоэн Вудворд инициировала многочисленные исследования взаимосвязи между размером и наиболее эффективным проектом организации. Ее выводы свидетельствовали, что такой взаимосвязи нет. Однако исследовательская группа, известная как Асторн Гроуп, оспаривала выводы Вудворд, утверждая, что она не обнаружила эти взаимосвязи, потому что все фирмы в ее модели были близкими по размеру. Членами этой группы были проведены исследования с учетом разнообразия фирм, различия их размеров, технологий и организационных проектов. Это исследование показало, что размер организации оказывает важное влияние на характер организационного проектирования. Фактически они показали, что размер оказывает большее влияние на организационное проектирование, чем технология.
Роль окружения, технологии и размера является центральной при принятии большинства решений организационного проектирования.
4. Организационное проектирование в будущем
В течение многих лет фундаментальная структура, лежащая в основе организационного проектирования, представляла собой классическую пирамиду. Хотя она все еще играет важную роль, некоторые авторы начинают предполагать, что организационный проект в будущем будет характеризоваться четырьмя основными отличиями от сегодняшних пирамидо-ориентированных структур:
A. Небольшое количество уровней менеджмента. Б. «АсШосгасу» и пористые подразделения.
B. Системы, реассоциированные из структуры. Г. Разделение ресурсов, а не распределение их. А. Небольшое число уровней менеджмента
Дистанция между позицией, где организация испытывает силы изменения (особенно в ее технологиях, рынках и продукции), и позицией, где принимаются стратегические решения по проектированию компании в ответ на эти силы, часто включает пять или более уровней менеджмента. В результате, время реагирования на важные изменения может быть больше, чем это необходимо. Требования об изменениях вызывают необходимость различной документации, оправдывающих обстоятельств, представлений и временных требований, поскольку они проходят сверху донизу через каждый из этих пяти и более уровней менеджмента.
Организации будущего будут стремиться снизить физические и психологические дистанции сверху донизу в их структурах. Власть, ответственность и сила, необходимые, чтобы иметь дело с быстро изменяющимися условиями, будут переходить в более низкие уровни организации, где факторы, имеющие отношение к решениям об изменениях, являются наиболее очевидными и лучше понимаются.
