Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
• что касается ресторанов McDonald's, то для них управление знаниями заключается прежде всего во внедрении системы McDonald's. Это детальный набор методов работы, начиная с ценностей компании и заканчивая размещением кусочка соленого огурца на булочке бигмака и процедурами по обслуживанию автомата для приготовления фирменного молочного коктейля McDonald's. Сущность системы McDonald's заключается в систематизации знания и его превращении в детальный набор правил, регламентирующих каждый момент обслуживания в McDonald's. Эти явные методы работы внедряются в сознание и поведение работников благодаря постоянному вниманию, уделяемому обучению; последнее осуществляется как в «Hamburger University* («Гамбургерном университете»), так и на рабочих местах в отдельных ресторанах.
Проектируя любой процесс обработки знаний, необходимо учитывать характеристики этого знания. Между явным и неявным знанием существуют фундаментальные различия. Возьмем простой пример — обмен лучшими методами работы между различными заводами, входящими в состав одной многонациональной корпорации, занимающейся изготовлением полупроводников. Если речь идет о явном знании, то его можно распространять в форме докладов и директив, требующих, чтобы каждый завод взял на вооружение новые стандарты производственного процесса. Если речь идет о неявном знании, которое возникает в результате опыта или интуиции одного отдельно взятого директора завода, то задача существенно осложняется. Здесь для передачи лучших методов, вероятно, потребуется либо приезд директоров других заводов на новаторское предприятие, либо директору завода-новатора придется выступить в качестве консультанта и посетить остальные заводы, чтобы обучить группы сотрудников.
Именно в области управления неявным знанием (которое обычно включает в себя большую часть знаний, относящихся к организационной способности) таятся основные проблемы и возможности в управлении знаниями. Информационная технология была гигантским шагом вперед в хранении, анализе и систематизации явного знания. Однако большая часть организационного научения основана на опыте и интуиции. Идентификация этого знания и передача его в другие подразделения организации для более эффективного использования остаются главной задачей менеджеров.
ГЛАВА 6
В конечном счете не может быть никакого долгосрочного устойчивого преимущества, кроме способности к организации и управлению.
Джей Галбрайт и Эд Лаулер
краткое содержание
Введение и цели
Эволюция корпорации
Фирмы и рынки Линейная и штатная структуры Многоотраслевая корпорация Принципы схемы организационной структуры
Специализация и разделение труда Проблема координации
Проблема сотрудничества: стимулы и контроль Иерархия в структуре организации
Иерархия как координация: модульный принцип построения
Иерархия как контроль: бюрократия
Механистические и органические формы
Новое отношение к иерархии Применение принципов организационной структуры
Определение организационных единиц
Организация на основе степени координации
Другие факторы, влияющие на определение организационных единиц Альтернативные формы организационной структуры
Функциональная структура Многодивизиональная структура Матричные структуры
Неиерархические координационные структуры Управленческие системы координации и контроля
Информационные системы Системы стратегического планирования Финансовое планирование и системы контроля Системы управления человеческими ресурсами Корпоративная культура как механизм контроля Интеграция различных механизмов контроля Резюме
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ И ЦЕЛИ
«Великолепная стратегия, паршивое исполнение» — это определение применимо к любым организационным провалам, начиная от поражения, нанесенного афинянами царю Дарию во время битвы при Марафоне, и заканчивая попыткой Жана-Мари Мессьера превратить Vivendi в международный мультимедийный гигант. Идея о том, что можно разделить формулирование стратегии и ее выполнение, красной нитью проходит в многочисленных книгах по стратегическому менеджменту, где формулированию и выполнению стратегии посвящены отдельные разделы.
Это предполагаемое разделение между формулированием и выполнением — чистый вымысел. Очевидно, что формулирование стратегии без учета условий ее реализации приводит к плохо разработанной стратегии. Фундаментальным недостатком корпоративных систем планирования 25-летней давности являлось отделение формулирования стратегии, считавшегося задачей корпоративных руководителей и отдела стратегического планирования, от ее выполнения, которое возлагалось на менеджеров среднего звена и руководителей подразделений. Поговорка «Структура вытекает из стратегии» отражает такой последовательный подход к созданию стратегии.
Высказывание относительно «великой стратегии и паршивого исполнения» выражает необоснованное доверие к стратегу. Если стратегия была разработана без учета способности организации реализовать ее, то это — паршивая стратегия. С аналитической точки зрения, инструменты формулирования стратегии опираются на принципы организации, которые обычно ассоциируются с «исполнением стратегии». Например, в предыдущей главе мы показали, как способности фирмы зависят от ее организации — того, как люди сотрудничают друг с другом. Если способности — это фундамент стратегии фирмы и если они являются продуктом структуры, координирующей группы ресурсов для осуществления этого сотрудничества, то можно смело утверждать, что стратегия проистекает из структуры. Однако главным моментом является не выяснение того, что из чего проистекает, а признание факта тесной взаимозависимости структуры и стратегии.1 Рассмотрим, например, компанию Benetton, в которой деятельность сети местных поставщиков тесно скоординирована с функционированием всемирной сети розничных продавцов-франчайзи; или GE, в состав которой входят 17 бизнес-групп, — их работу координирует и контролирует штаб-квартира корпорации; или Amway с ее пирамидой независимых
