Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Следующий момент. Точное определение границ рынка или отрасли редко оказывается жизненно важным для результатов нашего анализа до тех пор, пока мы учитываем внешние влияния. Рынок, на котором конкурирует предложение, является не столько ограниченным пространством, сколько континуумом. Таким образом, мы можем рассматривать рынок, на котором конкурирует Disneyland в Анахейме, в виде концентрических кругов. Самый внутренний круг — компания Universal Studios Tour. Немного дальше будут располагаться не столь непосредственные конкуренты — Sea World и Six Flags. Еще дальше могли бы быть поездка в Лас-Вегас или уик-энд на горнолыжном курорте. За этими кругами располагается более широкий рынок индустрии развлечений, включающий в себя кино, пляж и видеоигры.
Для применения модели пяти сил определение отрасли не имеет решающего значения. Мы пишем в квадрате название отрасли, в рамках которой соперничают конкуренты, но поскольку силы конкуренции действуют на этот квадрат извне — а особенно компании-новички и товары-субституты, — то точные границы квадрата не имеют особого значения. Будем ли мы считать, что компания Harley-Davidson конкурирует в сегменте «ретро» индустрии тяжелых мотоциклов или в отрасли мотоциклов в целом, не имеет решающего значения для результатов нашего анализа. Даже если мы дадим очень узкое определение рынку «Harley», мы все равно будем учитывать конкуренцию со стороны «Triumph» и «Ducati» как конкуренцию со стороны товаров-субститутов. На самом деле мы могли бы рассмотреть конкуренцию со стороны еще более далеких субститутов — спортивных автомобилей, моторных лодок и занятий экстремальными видами спорта.
ОТ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ К КОНКУРЕНТНОМУ ПРЕИМУЩЕСТВУ: ВЫЯВЛЕНИЕ ГЛАВНЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА
Теория пяти сил позволяет нам определить потенциальную прибыльность отрасли. Но каким образом эта прибыль будет делиться между фирмами, конкурирующими в отрасли? Обсуждая отраслевую динамику, мы уже подчеркивали, что внутриотраслевая конкуренция является в конечном счете сражением за конкурентное преимущество, при котором фирмы соперничают друг с другом за привлечение покупателей и получение позиционного преимущества. Цель этого раздела книги состоит в том, чтобы посмотреть на источники конкурентного преимущества в отрасли. В последующих главах мы проведем более детальный и всесторонний анализ конкурентного преимущества. Здесь же нашей целью является выявление факторов рыночной среды, которые определяют способность фирмы к выживанию и процветанию — ключевых факторов успеха.21 Во вставке 3.5 Кеничи Омэ из токийского филиала консалтинговой фирмы McKinsey рассказывает о ключевых факторах успеха в лесной отрасли и их тесной связи со стратегией.
По примеру К. Омэ, мы подходим к идентификации ключевых факторов успеха с позиций здравого смысла. Чтобы выживать и процветать в своей отрасли, фирма должна отвечать двум требованиям: во-первых, она должна поставлять на рынок то, что хотят приобрести покупатели; во-вторых, она должна выжить в конкурентной борьбе. Следовательно, мы можем начать с двух вопросов:
1. Чего хотят наши покупатели?
2. Что должна сделать фирма, чтобы выжить в конкурентной борьбе?
Чтобы ответить на первый вопрос, мы должны повнимательнее взглянуть на покупателей в отрасли и рассматривать их не как источник рыночной власти, угрожающий доходности прибыльности, а как основную причину существования отрасли и как основной источник прибыли. Это подразумевает, что фирма должна определить, кто является ее покупателями, каковы их потребности и как они совершают выбор между конкурирующими предложениями. Как только мы идентифицируем основные потребительские предпочтения, это станет отправной точкой всей цепочки анализа. Например, если выбор потребителей универсамов основан прежде всего на себестоимости и самых низких ценах и если способность сохранять цены на низком уровне зависит от низких затрат, то ключевое значение приобретают факторы, определяющие издержки супермаркетов.
Для того чтобы ответить на второй вопрос, фирма должна исследовать основу конкуренции в отрасли. Какова интенсивность конкуренции и какими параметрами она характеризуется? Так, на рынке автомобилей класса люкс покупателей интересуют прежде всего престижность, дизайн, качество и эксклюзивность товара. Однако одних этих качеств недостаточно для достижения успеха. Чтобы выжить на этом рынке, характеризующемся жесткой конкуренцией, необходимо устойчивое финансовое положение (чтобы профинансировать разработку новых видов продукции) и достаточно низкие затраты, чтобы компания смогла покрыть стоимость капитала.
Базовая схема идентификации ключевых факторов успеха представлена на рис. 3.5. Использование этой схемы для идентификации ключевых факторов успеха в трех отраслях промышленности описано в табл. 3.5.
Ключевые факторы успеха можно идентифицировать с помощью прямого моделирования прибыльности. Точно так же, как анализ пяти сил моделиру-
вставка 3.5
Исследование ключевых факторов успеха
Сталкиваясь с незнакомым бизнесом или индустрией, я как консультант обязательно начинаю с того, что беседую со специалистами в этом бизнесе. «В чем заключается секрет успеха в этой отрасли?» Само собой разумеется, что я редко сразу же получаю готовый ответ, поэтому я начинаю исследование и задаю многочисленные вопросы под разным углом, чтобы как можно быстрее сформулировать разумные гипотезы относительно ключевых факторов успеха. В ходе этих интервью мне быстро становится ясно, какие именно потребуется провести исследования, чтобы доказать или опровергнуть эти гипотезы. Если с самого начала определить вероятные ключевые факторы успеха, а затем тщательно проверить их и отсеять негодные, то можно очень быстро докопаться до сути проблемы.
