Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Отсутствие границ — это суть сегодняшней General Electric... Проще говоря, люди склонны строить перегородки и перекрытия между собой и окружающими, а в таких крупных, старых организациях, как наша, эта человеческая склонность проявляется еще сильнее. Эти стены ограничивают людей, мешают раскрытию творческого потенциала, вынуждают тратить время понапрасну, сужают горизонты, душат мечты и прежде всего замедляют ход жизни... Отсутствие границ проявляется в поведении одной женщины, работающей в нашей компании по производству электробытовых приборов в Гонконге, которая помогает NBC установить контакты, необходимые для развития спутникового телевидения в Азии... И наконец, отсутствие границ означает использование одного из не имеющих себе равных преимуществ, которым обладает многопрофильная компания General Electric и которого не имеет ни одна другая компания в мире. Отсутствие границ объединяет 12 гигантских глобальных бизнесов, занимающих на своих рынках первые или вторые места, в огромную лабораторию, основная продукция которой — новые идеи в сочетании с готовностью распространять их по всей компании.4
ПРИМЕЧАНИЯ: '«GE Chief Hopes to Shape Agile Giant», Los Angeles Times (June 1,1988): Dl.2 General Electric: Jack Welch's Second Wave (F)1 Case 9-391-248 (Boston: Harvard Business School, 1991). 'Jack Welch, «GE Growth Engine», обращение к сотрудникам компании (1988). ' «Letter to Share Owners*, General Electric Company 1993 Annual Report (Fairfield, CT, 1994): 2.
• многопрофильные компании обычно базируются на преимуществах эксплуатации имеющихся ресурсов и способностей на различных рынках, а конкурентное преимущество в будущем зависит от создания новых ресурсов и развития новых способностей;
• активное управление портфелем, основывающееся на максимизации акционерной стоимости, лучше всего осуществлять на базе независимых бизнесов; установление конкурентного преимущества вес настоятельнее требует управления взаимосвязями между бизнесами.
Общая дилемма заключается в следующем: как можно эксплуатировать преимущество крупной компании по ресурсам и при этом добиться реактивности и творческого потенциала, присущих небольшим компаниям? Ключом к решению этой задачи является умение сочетать гибкость децентрализованного принятия решений с высоким уровнем координации, позволяющей использовать ресурсы, способности и потенциал к обучению большой организации. В гл. 14 мы уже видели, как многонациональные корпорации разрешили про-
тиворечие между требованием глобализации и адаптации к местным условиям, встав на путь «транснациональной» структуры. Подобные тенденции наблюдаются в управлении напряженными отношениями внутри диверсифицированных корпораций. В IBM генеральный исполнительный директор JIy Джерстнер смог противостоять давлению фондовой биржи, требовавшей разделить компанию, сумев осуществить внутренние изменения в компании, призванные повысить эффективность ее деятельности и приспособить ее к новой эре сетевых информационных технологий. Эти изменения включали в себя следующее:
• агрессивное снижение затрат и сокращения штата;
• поощрение восприимчивости и гибкости за счет повышения автономии и одновременно более эффективной эксплуатации внутренних ресурсов и способностей посредством внутренней координации;
• стирание корпоративных границ, готовность учиться у других компаний и сотрудничать с другими компаниями за счет вступления в стратегические альянсы.
Достижение координации в форме обмена способностями, передачи способностей, согласования рыночных инициатив в различных странах и сотрудничества для разработки новых товаров и использования новых технологий требует горизонтальной коммуникации и сотрудничества, а не иерархической структуры инициатив. Чтобы координация была эффективной с точки зрения создания стоимости в многопрофильной компании, нужно, чтобы подразделения идентифицировались не только с отдельными направлениями бизнеса, но и с корпорацией в целом. Точно так же, как компания с одним бизнесом нуждается в ясной цели, обеспечивающей направленность ее стратегии и преданность сотрудников, диверсифицированной фирме необходимы идентичность и разумное обоснование, которые придают смысл ее стратегии вне зависимости от состава ее портфеля. Следовательно, главными ролями корпоративных менеджеров в координировании диверсифицированной компании являются осуществление/и/ководстивй, определение миссии, набора ценностей и убеждений, создающих единую корпоративную культуру.
Стратегическое сходство и доминирующая логика в различных бизнесах могут оказаться неадекватными в качестве объединяющей силы, особенно для развития лояльности и преданности, необходимых для мобилизации талантов и творческого потенциала сотрудников. В то же самое время чрезвычайно широкое разнообразие многопрофильной корпорации может помешать созданию общей культуры, которая объединила бы различные бизнесы и их работников. LVMH, французский производитель шампанского «Moet & Chandon», коньяка «Hennessy», парфюмерии «Dior», «Givenchy» и сумок «Louis Vuitton», является компанией, которая предприняла большие усилия для создания объединяющей совокупности ценностей и традиций:
