Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие - Степанов Д.В.
ISBN 5-9268-0378-8
Скачать (прямая ссылка):
Вот так же не сможет на себя взять ответственность и начальник отдела, если вы постоянно будете ставить задачи его сотрудникам без его ведома и вмешиваться в текущие вопросы работы. То есть, формально делегировав ему полномочия, вы их мгновенно забираете. Ваш начальник отдела теряет возможность управлять своими подчиненными. Рядовые сотрудники, может быть, будут рады «предстать пред светлыми очами высшего начальника» и тем самым, в своем представлении, выйти на более высокий иерархический уровень. А каково будет вам? Ведь вы не в силах контролировать процессы внутри этого отдела, начальник, естественно, самоустранится от фактического руководства и будет обращаться к вам за детальными указаниями по текущей деятельности, стремясь, вслед за забранными вами назад полномочиями, вернуть вам и возложенную вами на него ответственность. Но тогда он станет одним из сотрудников отдела, руководите которым фактически вы. Глава 10
27
Предположим, вам подчинены два отдела, численностью по пять человек. Если вы ставите задачи и руководите начальниками отделов, позволяя им распределять задачи среди своих подчиненных, это вполне управляемая структура, фактически, у вас в подчинении всего два человека. Но если вы забираете у них полномочия по управлению рядовыми сотрудниками... Получится, что вместо двух подчиненных у вас будет десять, а это уже превышает возможную численность сотрудников, которыми можно непосредственно и оперативно управлять. А если у вас четыре отдела? А если четыре управления по четыре отдела в каждом, то есть восемьдесят четыре подчиненных? Руководителей нижестоящих подразделений вы нивелировали до уровня рядовых сотрудников и рассчитывать на их помощь в вопросах управления уже не можете. В лучшем случае, вам удастся восстановить иерархию управления, снова фактически передав полномочия и ответственность руководителям структурных подразделений. В худшем, вы окажетесь завалены текущей работой в стиле «куда какой гвоздь забить», «где разместить рабочее место секретаря» и т. п. Нечего и говорить, что за этим ворохом дел у вас совершенно не останется времени ни для разработки стратегии фирмы, ни тем более для реализации этой стратегии. Вы будете всецело поглощены организацией и поддержанием текущей деятельности.
Руководитель должен осуществлять руководство только должностными лицами, подчиненными ему непосредственно.
Разумеется, если речь идет об исполнении определенной работы, за которую отвечает конкретный специалист, и высший руководитель хочет получить отчет о ходе ее исполнения, логично, чтобы во избежание явления «испорченного телефона» отчитался сам исполнитель. Но только в присутствии своего непосредственного начальника. И далее оценка выполненной работы, постановка и корректировка задач 28
Часть 1. СТРУКТУРА
должны вновь идти по всей иерархической цепочке, не пропуская ни единого звена.
Что делать, если начальник подразделения отсутствует? Можно ли в этот момент ставить задачи непосредственно работникам? Можно, если на время отсутствия данного должностного лица вы принимаете руководство подразделением на себя. В остальных случаях вам придется работать с заместителем данного должностного лица так же, как вы работали бы с начальником отдела.
Во время отсутствия должностного лица руководитель должен работать с лицом, замещающим его, так же, как работал бы с самим отсутствующим сотрудником.
Вопрос назначения заместителей и определения их полномочий, наверное, единственный из всех вопросов организации работы курируемой вами структуры, в решение которого вы можете вмешиваться. Очень часто начальники подразделений не любят назначать заместителей, видя в них конкурентов и потенциальных претендентов на свое место. Нередко их опасения небезосновательны. И тем не менее у каждого начальника должен быть заместитель.
Каждое должностное лицо должно иметь заместителя, исполняющего его обязанности в период его отсутствия.
Когда начальник на рабочем месте, заместитель— это всего лишь один из его подчиненных. Возможно, наиболее ответственный и выполняющий задания повышенной сложности, но лишь один из... Есть, правда, одна особенность. Заместитель должен быть в достаточной степени компетентен и информирован для того, чтобы в любой момент приступить к Глава 10
29
исполнению обязанностей начальника. Чем короче процедура введения заместителя в курс дела, тем лучше; в идеале, такой процедуры не должно быть вообще. Кроме плановых командировок, отпусков, бывают еще болезни, несчастные случаи, прочие неприятности, внезапно выбивающие сотрудника из рабочего ритма, — и структура должна быть готова к временной замене одного из своих элементов.
Вообще говоря, вопросы набора подчиненных должны целиком находиться в компетенции непосредственного начальника. В конце концов, именно ему работать с этими людьми. Разумеется, вышестоящий руководитель может курировать этот вопрос, рекомендовать, консультировать, но не более. Ведь для того чтобы произвести определенную операцию, вы сами выбираете для себя инструменты. Согласитесь, что если другой специалист предложит вам работать его— пусть даже любимыми им— инструментами, которые лично вам неудобны, то эффективность вашей работы существенно снизится. А рабочий инструмент управленца— это люди, его подчиненные. И это гораздо более сложный инструмент, потому что если дрель работает одинаково для всех, и эффективность ее использования зависит только от ваших навыков работы с ней, то люди в разных обстоятельствах и в контакте с разными коллегами, подчиненными и руководителями действуют по-разному. Специалист, который нравится вам, может не сойтись характером, не сработаться с подчиненным вам начальником отдела. В этом случае выбор у вас невелик: либо делать этого человека своим непосредственным подчиненным, либо отказаться от его введения в систему. Принцип «Вассал моего вассала— не мой вассал» нарушать нельзя.
