Человеческий фактор. Том 4 - Сальвенди Г.
ISBN 5-03-001814-Х
Скачать (прямая ссылка):
Описываемый здесь метод группового участия был разработан в AT&T [2, 16]. Он адресован руководителю администрации предприятия, который совместно со своими ближайшими помощниками (эта группа здесь носит название руководящей) должен разработать стратегию «достижения общего согласия». Под «достижением общего согласия» мы подразумеваем то, что после обсуждения стоящих перед предприятием проблем руководящая группа приходит к единому их пониманию — согласию— и затем разрабатывает стратегический план их решения. Этот подход а) сфокусирован, главным образом, на наиболее вероятном воздействии изменений окружения на благополучие предприятия в будущем; б) основан на статистическом методе, который называется «многомерным шкалированием» и целью которого является разработка сценариев будущей деятельности предприятия. Перед тем как принимаются соответствующие стратегические решения, эти сценарии изучаются руководящей группой.
Многомерное шкалирование различных воздействий требует вовлечения двух групп—руководящей (которую мы уже описали) и рабочей (группы экспертов), которая проводит исследования и консультирует руководящую группу. После того, как стратегии сформулированы, все остальные подразделения предприятия включаются в разработку тактик, соответствующих этим стратегиям. Весь процесс состоит из 6 этапов.
Этап 1. Определение стратегических показателей благополучия. На этом этапе руководящая группа должна выявить, оценить и прийти к единому мнению относительно ключевых показателей благополучия в сфере деятельности предприятия. Число таких показателей не должно превышать 10—12. Выбранные показатели должны быть измеримыми (объективно или субъективно) — так, чтобы можно было оценить их изменения.
Процесс выбора показателей требует нескольких (2 или 4) собраний руководящей группы, во время которых между членами группы происходит оживленное обсуждение. Обычно используется «консенсор» или аналогичная электронная машина, которая позволяет оценить каждую из проблем путем анонимной обработки мнений каждого из членов руководящей груп* пы. Представление таких оценок в графической форме стимулирует групповую дискуссию, которая проясняет взаимосвязи и
Методы группового участия
261
Влияние Большое Малое
устраняет недопонимание; после этого вновь проводится оце* ночиая процедура. Процесс повторяется до тех пор, пока группа не приходит к общему мнению. Следует отметить, что этот метод несколько отличается от хорошо известного метода Дель-фи, который применялся раньше в аналогичных целях [15J.
Группа экспертов подготавливает вспомогательную информацию о ряде возможных показателей благополучия. Важно, чтобы каждый член руководящей группы перед заключительным обсуждением мог ознакомиться с содержанием этих материалов.
Этап 2. Выбор ключевых событий. На этом этапе члены руководящей группы определяют события, которые либо уже имели место, либо, вероятно, произойдут в обозримом будущем. Как правило, за такой горизонт принимается 5 лет, но продолжительность этого периода может меняться в зависимости от ситуации. События эти по отношению к предприятию могут быть как внутренними (важные деловые решения), так и внешними (социальные, политические, экономические или технологические). Как бы то ни было, следует обсуждать все события, которые могут оказать влияние на выбранные
в результате первого этапа ключевые показатели благополучия. При определении ключевых событий руководящая группа в качестве ориентира может использовать окно ключевых событий (рис. 7.4). Во-первых, события, в соответствии с их обобщенной важностью (т. е.вероятностью осуществления и их влиянием), распределяются по четырем квадрантам. Затем, на основании обобщенной важности, выбирается не более 20—25 наиболее важных событий. При этом сначала оцениваются события из квадранта 2, затем —из квадранта 3 и, наконец, из квадранта 1. События, попавшие в квадрант 4, — т. е. маловероятные и оказывающие небольшое влияние, отбрасываются.
Рабочая группа подготавливает для руководящей группы необходимую информацию по ряду событий. Эти материалы образуют исходную базу для обсуждения в руководящей группе. После выбора событий определяются их ранговые оценки и проводится обсуждение аналогично тому, как это делалось на первом этапе при выборе ключевых показателей благополучия. Для групповых дискуссий по поводу событий и показателей рекомендуется использовать опытного администратора группы.
Высокая
Е
о;
С»
^ Низкая
2 1
3 4
Рис, 7.4. Окно ключевых событий.
262 Глава 7
Кроме того, следует активно вовлекать руководителя администрации, который должен «развязывать узелки», если они образуются.
Этап 3. Оценка событий. Этот этап необязателен. Если вероятность событий не оценивается, то проведение этого этапа не требуется. Однако его следует проводить в том случае, когда оценка вероятности событий может повысить реалистичность планирования. На этом этапе от членов руководящей группы требуется определение вероятностей двух типов. Сначала каждый из них оценивает вероятность каждого отдельного события в выбранном для планирования временном интервале. Мы будем называть ее безусловной вероятностью. Затем для каж-
