Основы менеджмента - Зайцева O.A.
ISBN 5-88860-048-2
Скачать (прямая ссылка):
Обратный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высшее руководство информацией, которую можно использовать для корректировки или изменения будущих планов фирмы. Результаты деятельности всей организации помогают высшему руководству оценить успешность текущих планов. Обратный контроль обеспечивает информацией о соответствии этих планов или о необходимости отрегулировать или изменить будущие действия всей организации.
Многие организации осуществляют все три типа контроля: предварительный, текущий и обратный. Например, «Холидей Инн» гордится тем, что она предлагает качественные помещения по приемле
ценам путешественникам со всего мира. В штате у этой компании имеется более сотни инспекторов, которые выезжают в места расположения филиалов «Холидей Инн» с тремя необъявленными инспекциями в год и проводят оценку обслуживания клиентов примерно по пятидесяти пунктам. Их работа состоит в том, чтобы убедиться, что каждый отдельный филиал «Холидей Инн» готов обеспечить обслуживание будущих клиентов на высоком уровне. Это форма предварительного контроля. В каждом филиале «Холидей Инн» есть «домоправитель», который инспектирует чистоту каждой комнаты и ежедневно наблюдает за работой штата гостиницы, чтобы обеспечить превосходство обслуживания для проживающих клиентов. Это форма текущего контроля. И, наконец, каждый гость имеет две возможности, чтобы оценить обслуживание «Холидей Инн» — посредством карточек, помещенных в каждой комнате и на каждом столике в ресторане. Это форма обратного контроля.
2. Фазы процесса контроля
Процессы контроля каждого типа на каждом уровне включают четыре основные фазы. Рис. 12.4 показывает типичное движение процесса основного контроля через эти фазы. Ниже мы рассмотрим каждую из четырех фаз в процессе контроля.
2.1. Создание стандартов
Первая фаза любого процесса контроля — это создание стандартов. Стандарт — это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение. Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться. Поскольку цели обычно фокусируются на результатах деятельности, то они могут быть использованы в создании стандартов, которые также скорее фокусируются на результатах, а не на самой деятельности.
Стандарты отражают специфические цели, которых следует придерживаться персоналу. Путем определения таких специфических стандартов менеджеры устанавливают соответствующую основу для контроля результатов организационной деятельности.
2.2. Наблюдение изменений, прогресса или результатов
После того, как стандарты установлены, наступает вторая фаза процесса контроля, менеджеры наблюдают изменения, прогресс или результаты в сравнении с установленными ими стандартами. Менеджер по маркетингу, например, может следить за приказами, посылаемыми в каждый регион на еженедельной или ежемесячной основе, используя это как средство контролирования годовой продажи продукции. Менеджер по развитию производства может наблюдать за прогрессом через ключевые вехи в развитии и рыночном изучении новых производственных идей. В этих примерах менеджеры наблюдают ключевые факторы, связанные со стандартами, лежащими в основе системы контроля.
Требование, содержащееся в этой второй фазе процесса контроля, является двойственным. Наблюдение изменений, прогресса или результатов, во-первых, требует определения соответствующих изменений или указателей для наблюдения, что во многих видах деятельности является непростой задачей. Второе требование — наблюдать систематически. Многие менеджеры поспешно стремятся к документальному прогрессу и результатам после наблюдения факта, пренебрегая регулярным и систематическим наблюдением прогресса, изменений или исполнения. Несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных менеджера.
2.3. Сравнение исполнения со стандартами
Третья фаза процесса контроля состоит в сравнении наблюдаемых менеджером изменений, прогресса или результатов со стандартами, созданными в первой фазе. Эти результаты могут совпадать со стандартом, а могут быть ниже или выше него. Работа менеджера по сравнению результатов со стандартами состоит в том, чтобы решить, в какой степени отклонение от стандарта допустимо.
Когда применяемые стандарты прямолинейны и абсолютны, менеджеры обычно осуществляют контроль сравнительно легко. Однако сравнение оказывается более сложным, когда стандарты не абсолютны и открыты для некоторых интерпретаций. С помощью предварительного контроля наблюдение изменений в сравнении со стандартами часто затруднительно, потому что долгосрочные тенденции возникают только постепенно.
Признание необходимости создать новые стандарты или новую рабочую ситуацию
Определение и выполнение необходимого регулирования: изменения планов, стандартов, деятельности,структуры или людей
