Мотивация - Дипроуз Д.
ISBN 5-699-19589-0
Скачать (прямая ссылка):
Новая сотрудница подошла к этому делу совершенно иначе. Высокие технологии не слишком ее привлекали (по сути, она в некотором смысле остается технофобом и по сей день), но она сумела разглядеть потенциал этого проекта и стала главой
Достойный ответ
Ответ: «Найдите проблемы, которые нуждаются
в решении, —
рекомендует консультант по вопросам
созданного в масштабах всей компании комитета по самообучению. Этот комитет продолжил свою деятельность и после того, как оборудование было отправлено назад его создателю, а моя коллега заслужила поощрение от компании.
• Спросите себя: «Каким скрытым потенциалом обладает этот проект?»
• Не ограничивайтесь узкой целью и методами. Определите глобальную перспективу проекта и пропагандируйте ее среди вышестоящего руководства.
• Узнайте, кто еще в вашей компании или за ее пределами работает над подобными проектами.
• Свяжитесь с этими людьми и вместе с ними обсудите, каких более масштабных целей вы могли бы достичь совместными усилиями.
Кто-то должен это сделать. Если задание не будет выполнено, кого-то в этом обвинят. Однако никаких похвал и признаний за такую работу не дождешься. И вот, без всякого энтузиазма вы беретесь за дело.
Мученичество — это просто душераздирающий мотиватор.
Не становитесь жертвой этого чувства. Постойте за себя, но не в том смысле, чтобы всеми силами постараться избавиться от этой работы, а в том, чтобы все же добиться признания.
Советы по самомотиваро
• Запишите на листе бумаги все элементы проекта или задачи. Если он еще не начат, составьте план действий с указанием приблизительного времени их выполнения. Если вы уже занимаетесь проектом, регистрируйте все действия в специальном
49012454?4
0100013101313101
журнале. При случае покажите этот журнал своему начальнику или любому другому человеку, имеющему отношение к проекту, чтобы продемонстрировать, какая работа была вами проделана.
• Расскажите начальству, что бы вы хотели получить взамен. Например, если проект «съедает» ваше личное время или время, необходимое для выполнения другой работы, попросите отгулы. В крайнем случае в качестве компенсации попросите своего начальника написать письмо вышестоящему руководству с признанием ваших заслуг (копию, конечно, должны получить вы) или выразить вам благодарность в присутствии коллег.
• Вознаграждайте себя сами. Наметьте в этом бесперспективном проекте основные вехи и поощряйте себя при достижении промежуточных целей. Делайте это публично, чтобы напоминать о своей работе другим. Например, принесите торт и вместе с коллегами выпейте чаю.
• Повесьте на стене большой календарь и отмечайте свои достижения броскими символами, чтобы никто, проходя мимо вашего стола, не мог их не заметить. Когда вас будут спрашивать, что это означает, подробно расскажите об этом. Если же никто вас об этом не спрашивает, найдите способ рассказать самому.
• Если вы работаете над проектом не один, а с подчиненными или коллегами, убедитесь в том, что они получают благодарность за свой труд. Этому совету необходимо следовать беспрекословно. Как можно чаще признавайте их заслуги. Организуйте праздники и вечеринки, раздавайте забавные призы. Делайте это до тех пор, пока не поймете, что они «подзарядились» и вы можете «подзарядиться» уже от них.
Когда мир переворачивается вверх ногами
Наконец-то Кевин (имя изменено) нашел работу, о которой мечтал всю жизнь. Он работал специалистом по развитию в крупной фармацевтической фирме в отделе с перекрестными функциями. В него вошли разные специалисты, которые
проводили различные мероприятия по внедрению новшеств в рамках всей компании, как масштабных, так и небольших. Кевину очень нравилось внедрять инновации, ему нравилась сама работа и коллектив. И ему очень нравились его новые соседи, поскольку он недавно переехал из города, в котором прожил до этого большую часть своей жизни.
Но однажды его фирма присоединилась к другой компании. Кевин и его коллеги называли это событие не иначе, как «захватом», так как, по их мнению, партнер имел большие преимущества. В этой фирме было специальное подразделение по развитию компании, во главе которого стоял вице-президент. Если бы все осталось по-прежнему, этот начальник высшего звена остался бы без работы. Кевину пришлось перейти из отдела с перекрестными функциями в подразделение вице-президента.
«В конце концов я начал работать с людьми с совершенно иным взглядом на мир, — вспоминает Кевин. — Мой босс говорил мне: «Я не занимаюсь всей этой сентиментальной чепухой». Он думал исключительно о процессе; он считал, что процесс — хозяин; а я считал, что процесс — слуга. Наконец он сказал мне, что если я хочу получить большее уважение в компании, мне надо усовершенствовать свои знания о процессе».
«Вы будете сталкиваться с самыми неожиданными
ситуациями, которых никогда не планировали... А это
Дельное означает, что, оказавшись в совершенно новых условиях,
замечание
вам придется постоянно разъяснять свои цели и намечать
новые».
Кеннет Томас, ^Intrinsic Motivation at Work;» [5]
